薪酬管理的原则详解（一）：
一、遵守法律原则
薪酬政策必须贴合国家和当地政府制定的有关法律、法规。如我国颁布的《劳动法》、《最低工资保障法》，在深圳经济特区还有《劳动合同条例》、《劳动用工条例》等规定。
二、公平性原则
1、对内公平
（1）员工工作奋力，所作贡献，取得业绩与所获得报酬对等；
（2）与内部相同工作或本事相当人员之间，报酬对等。
在内部公平性方面，员工往往有一种趣味的现象，总会认为自我的付出高于其他员工，而收入要低于别人。
2、对外公平
员工会将自我的报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比，从而产生公平感。企业的薪酬要确保对外公平，即要有相应的竞争力。当必须时间内，员工工资待遇高于同行业其他公司时，员工会产生满意感。在这种情景下，企业有利于吸引和留住优秀人才，获得较强的人力资源竞争优势。
三、效率优先原则
企业都期望花最少的钱，产生最大的效益。但实际操作中，许多企业就因为将问题简单化而“因加得减”，“花钱买难受”。员工也会因企业操作不当而“吃肉骂娘”。
如何才能“把钱花在刀刃上”？在操作策略上要把握“恰到好处”的妙处。如充满人情味的小额福利就是一个很好的例子，花钱不多，突出个性，人情作足，效果十分梦想。
四、适应需求原则
马斯诺将人的需求分为五个层次，我们在制定薪酬政策时，必须要针对员工在不一样时期、不一样类型的员工设定相应的薪酬。也就是说，我们要找出员工的需求点（兴奋点），然后“对症下药”，激励的效果才能最好。
五、激励限度原则
有些财大气粗的公司，不惜成本，不讲策略地把钱给多了也会坏事，这样不仅仅减少了企业的利润空间，也起不到激励员工的目的。
在设计薪酬方案时，同一个岗位等上头，一般要设定若干级，以保证员工在同一岗位上具有上升空间。新入职员工设计必须时期的试用期，除了需要时间了解企业、了解岗位外，更为重要的是体现激励限度，让员工进入企业后有长大感、认同感。
薪酬管理的原则详解（二）：
1.以绩效为根本条件
激励对象实际完成的绩效，便是权益授予的一项根本条件。经过约定绩效条件来调整和控制虚拟股权等权益的实际授予量，是一种十分必要的平衡激励与约束的做法。相对于完全无条件的赠予而言，这也被称之为“受限制”的权益授予方式。绩效标准是最常用的限制条件，可经过与激励对象订立绩效合同等方式，来约定对象在相应时间段里应实现的绩效目标，及到达目标后可获得或兑现的虚拟股权或其他权益的授予量。有些绩效合同中也可约定激励对象在某些特殊情景下的服务期，作为授予或兑现其增值权的条件。
在安排绩效条件时，通常采取的方式是将权益的授予量与对象的绩效实现状况挂钩。在设定基准授予量之后，安排与对象实际绩效不一样水平相对应的授予系数。这样，激励对象获得权益的实际授予量即为基;隹授予量与授予系数的乘积。这实质上实现了当期绩效和长期绩效的统一。
前者与虚拟股权或其他类型权益的授予量挂钩，后者则体现为公司单位价值的整体增值。激励对象仅有在当期绩效和长期业绩上都做出好的成绩，才能够获得更充分的权益实际授予量和更高的增值回报。应建立人性化绩效考核机制，让绩效考核服务于工作人员的发展，需要充分研究工作人员工作的特点，体现以人为本的经营理念。在绩效考核上构成双赢的观念，保证绩效考核的真实性和公正性，让绩效管理变得人性化一点。
2.人员新老更迭时的“降落伞”
除了权益性的激励之外，还要重视员工退休后的福利性措施。随着我国国有单位的不断发展和改革的逐步推进，必须对员工进行调整，吸收年轻能干的代替老一辈员工，目前我国已经推出了退休补偿计划，这大大的促进了国有单位的人员发展。
在对薪酬制度的探索中，必须具体结合单位的实际情景，选择适宜的激励方案;在科学评估职位价值和本事价值的基础上，强调员工对单位的贡献，还要认可长期工作人员对单位做出的历史贡献，使得单位的每一个结存都能享受到薪酬激励，并到达相应的目的。这样员工们必须会用最饱满的热情参加工作，用最好的质量和效益去回报工作单位，促进单位的全面发展。
3.刺激性的薪酬政策的制定
双因素理论认为，薪酬作为一种保障因素，对工作人员并不能起到激励的作用。而传统的薪酬制度更是缺乏对员工的激励因素。所以，我们必须对目前的薪酬制度及逆行那个科学的变革，使其能到达激励员工的作用。
在保证公平的前提下，提高员工的工资水平。从公司内部来讲，工作人员关注工资的差距比自身工资水平还要多。所以薪酬制度要想到达激励作用，必须保证制度的公平性。
公平性有内部和外部之分。对外公平是指所在公司的工资水平要与本行业其他公司的工资水平相当。对内公平就是公司内部的按劳分配工资。如果有员工对待遇感觉不满意，会影响他们的进取性，所以仅有保证工资分配的公平，员工们才能尽自我的奋力为公司效力。当然仅依靠公平的工资分配是不够的。想让员工发挥出自身的全部本事去服务公司，就必须提高员工的工资水平，这样会让员工认识到自身的重要性，增加工作进取性。
重视工资和小组的合作关系，以小组为单位，小组协作的工作方式越来越流行，对不一样的小组设计不一样的薪酬计划和方案，这样能起到很好的激励作用。
这种计划比较适合人数少强调协作的公司。再设计薪酬方案时，必须重视固定薪酬的制定。合理的制定固定工资，让工作人员心里有安全感，才能到达激励员工的目的。对员工进行薪酬激励是目前最主要的激励手段，这种手段是由单位控制，自行制定适合的薪酬激励制度，到达公司整体工作质量和效益的提升。
薪酬管理的原则详解（三）：
一、竞争性原则
根据市场薪酬水平的调查，对于与市场水平差距较大的岗位薪酬水平应有必须幅度调整，使公司薪酬水平有必须的市场竞争性。
二、激励性原则
打破工资刚性，增强工资弹性，经过绩效考核，使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合，激发员工进取性。
三、公平性原则
薪酬管理设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，经过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。
四、经济性原则
人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济价值，实现可持续发展。
薪酬管理的原则详解（四）：
一、遵守法律
薪酬政策必须贴合国家和当地政府制定的有关法律、法规。如我国颁布的《劳动法》、《最低工资保障法》，在深圳经济特区还有《劳动合同条例》、《劳动用工条例》等规定。
有一些企业在劳动用工、工资制度和支付方面出了许多问题，一方面损害了员工的劳动权益，另一方面破坏了企业的社会形象。我们经常会在媒体上看到企业因拖欠员工工资、工资结构不合理、工资支付不及时、违反最低工资标准或不按照政府规定缴纳社会保险而引发的劳资纠纷。
有一个生产家具的民营企业，公司效益较好，雇佣的多数是外来员工。公司有一个政策，就是每周六天工作制，并且周六上班没有加班工资。员工对公司的薪酬政策不满意，甚至有一些将要离职的员工联名向政府劳动部门上告该公司违反劳动法规。
其实该公司的做法进行一些调整就能够，如降低工资标准，但依照法律要求，为员工计算加班工资。这样既保护了员工的合法权益，又不会增加经营成本。问题就出在企业管理者不了解有关法规或没有引起足够重视，伤害了员工进取性，企业和个人都受到不应有的损失。
二、效率优先
企业都期望花最少的钱，产生最大的效益。但实际操作中，许多企业就因为将问题简单化而“因加得减”，“花钱买难受”。员工也会因企业操作不当而“吃肉骂娘”。
如何才能“把钱花在刀刃上”在操作策略上要把握“恰到好处”的妙处。如充满人情味的小额福利就是一个很好的例子，花钱不多，突出个性，人情作足，效果十分梦想。
我所在的公司就有许多值得提倡的作法。如每月为员工进取庆贺生日，公司领导主持一个简单的酒会，把公司当月过生日的员工集中在一齐，既表达了公司对员工的重视，又是一次难得的沟通机会。一张贺卡、一束鲜花并不值多少钱，但这种温馨的关爱会让员工感受企业对他们的认同和尊重。其实际效果比发大额奖金或其它福利更加有效。此外，当员工家属生病时，公司会特意为他们订鲜花送到家里或医院。
三、激励限度
有些财大气粗的公司，不惜成本，不讲策略地把钱给多了也会坏事，这样不仅仅减少了企业的利润空间，也起不到激励员工的目的。
有一位职业经理人，被猎头公司从某外资企业挖到深圳一家民营公司担任总经理职务。该公司对他异常信任，完全授权他人、财、物的控制权。原先该公司管理不善，人事制度不健全，薪酬政策基本上是老板说了算，没有一个完整的管理体系，更缺乏业绩评估机制。该总经理到任后，进行了一系列大胆的改革，增加了员工工资，购买了社会保险，部分骨干人员还购买了商业保险。公司为员工供给了多项特色福利，员工士气大涨。
但好景不长，不足一年时间，公司人力资源成本大幅度上升，增长率超过了40%，而同期经营业绩虽然有所增长，却仅10%。这就意味着，虽然业绩增长了，而利润反而在下降，无法完成董事会下达的经营目标。
该总经理立即采取措施，减少福利，对工资也进行了相应下调。结果可想而知，员工感觉失落，表现不满，优秀人才在年底很多外流。
问题何在他违背了激励限度的原则。
工资、福利的增长要有一个循序渐进的过程，逐步增加才能取得激励效果，另外，工资增加还要有一个周期，以确保薪酬政策的延续性。
所以，在设计薪酬方案时，同一个岗位等上头，一般要设定若干级，以保证员工在同一岗位上具有上升空间。新入职员工设计必须时期的试用期，除了需要时间了解企业、了解岗位外，更为重要的是体现激励限度，让员工进入企业后有长大感、认同感。
还有一个问题，工资、福利上升要预测企业的经济实力，确保公司正常的利润周期，不能等到“青黄不接”的时候才来调整。在制定方案时，有两个十分重要的参数能够供给给大家，即“两个低于”的薪酬增长原则：
“企业员工工资总额的增长，要低于同期营业收入的增长”;
“企业员工人均工资的'增长，要低于同期公司利润的增长”。
四、适应需求
马斯诺将人的需求分为五个层次，我们在制定薪酬政策时，必须要针对员工在不一样时期、不一样类型的员工设定相应的薪酬。也就是说，我们要找出员工的需求点(兴奋点)，然后“对症下药”，激励的效果才能最好。
根据人力资源管理及咨询经验，将员工分为四种人：
经济互济型员工;
组织归属型员工;
情感交融型员工;
梦想献身型员工。
无论你是否承认自我所处的层级，这种定位在企业是客观存在的。员工究竟处在哪个层面这与他们的岗位和工作性质有必须的关系，但更多地要看他们的心态和对企业的认同。我们的研究从一个层面上提出了看法，更深入的还有待开发和实践检验。
由此可见，不能用“大而全”的方法，千篇一律地制定我们的薪酬政策，而是要研究层面的区别，采取灵活多样的薪酬模型来服务企业的目标，从而获得认同。
薪酬管理的原则详解（五）：
1、公平性
企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的确定与认识，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时的首要研究，因为员工对企业薪酬分配是否公平的看法，将直接影响到他们的工作进取性。
2、竞争性
竞争性指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜其他企业，招到所需人才。
3、激励性
激励性指要在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则。
4、经济性
提高企业的薪酬水准，固然可提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致人力成本的上升，所以薪酬制度不能不受经济性的制约。企业领导在对人力成本考察时，不仅仅要看薪酬水平的高低，也要看员工绩效的质量水平。
5、合法性
企业薪酬制度必须贴合党和国家的政策与法律规定。例如国家和地方规定的最低工资标准，各种社会保险等。
薪酬管理的原则详解（六）：
一、战略导向原则
战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的长大和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。所以，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并经过必须的价值标准，给予这些因素必须的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。
二、经济性原则
薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分研究企业自身发展的特点和支付本事。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工(人力资源)费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬;从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。
三、体现员工价值原则
现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。所以，企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，坚持员工创造与员工待遇(价值创造与价值分配)之间短期和长期的平衡。
四、激励作用原则
在企业设计薪酬时，同样是10万元，不一样的部门、不一样的市场、不一样的企业发展阶段支付给不一样的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分研究薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。那里涉及到企业薪酬(人力资源投入)与激励效果(产出)之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分研究各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。
五、相对公平(内部一致性)原则
内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应当是一致的;二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须研究到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和此刻乃至将来都应当基本上是一致的，并且还应当是有所增长的。那里涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情景下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满;最终就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。
六、外部竞争性原则
外部竞争性原则前文已经提到过，它强调企业在设计薪酬时必须研究到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有必须的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。
达标观点：薪酬体系设计的制定，来源于市场，来源于企业实际，薪酬设计原则，是切合实际工作中的总结，人力资源在实际工作中，必须要引起注意，与实际进行结合。