绩效管理论文

　　绩效管理论文（一）：

　　摘要：高效的财务系统是企业实现战略目标的有力保证。所以，对企业财务人员进行绩效管理，保证财务人员在企业价值增值过程中发挥进取作用，是必要并且紧迫的。

　　关键词：财会人员；绩效考核；制度完善；人才培养

　　财务部门是现代企业必不可少的职能部门。财务部门的活动在现代企业管理的计划、组织、协调、控制等关键环节起十分重要作用。财务信息和财务活动的质量直接影响整个企业管理的水平。

　　1、财务人员绩效考核的意义

　　财务部门是企业中一个十分重要的职能部门。财务管理涉及企业生产、经营、管理的各个环节，是一切管理活动的基础，是联系企业管理活动的纽带。从必须意义上说，财务管理是整个企业管理的核心。有效的财务人员人力资源管理，能确保财务信息的可信度，保证财务监督工作的有效性，提高财务管理工作的质量，使财务工作取得更高的业绩，从而更加有效的发挥企业其他资源的作用，帮忙企业尽可能地构成决策最优化，进而优化资本结构，提高生产要素的配置本事，增强企业整体竞争力，完成企业战略目标，最终实现企业自身价值和利润最大化，为社会创造更多价值和财富。

　　2、财务人员绩效考核实务中存在的问题

　　面临激烈的国内国际市场竞争，加强了对企业管理的重视，并出台了一系列包括企业员工绩效管理的措施。这在必须程度上提高了企业员工的绩效水平。然而，由于财务人员的绩效管理在实际操作中难以量化，像前面描述的许多企业一样，财务人员绩效管理实际上也处于一种令人堪忧的境地。没有具体的财务人员绩效管理方案，很大一部分财务人员不了解如何定位自我的岗位绩效，更不用说将自我的个人工作绩效与企业战略目标结合。在进行绩效管理前，财务人员绩效水平整体不高，财务部门效率低下，财务信息失真，决策支持力度不够，对整个企业管理的帮忙有限，不利于的稳定和发展。

　　2.1财务人员绩效管理受重视程度低

　　对财务管理工作的重视不够，没有充分认识到财务管理的功能及其在企业管理中的重要作用。现代企业管理重视企业的长远发展，所以会更加注重企业人力资源的管理和开发。而绩效管理作为企业人力资源管理的核心就应当受到重视。在之前的发展中没有深刻认识到财务活动在企业管理的计划、组织、协调、控制等关键环节所起的重要作用，所以也就没有做到对财务人员绩效管理的重视。

　　2.2财务人员绩效管理缺乏目标性

　　由于对财务人员的绩效管理工作重视程度低，相应的绩效评价体系不完善，造成财务人员普遍缺乏工作进取性。财务人员不能感觉自我被公司重视，相应的也就不去关心企业的战略目标。据统计，财务部门人员中了解公司战略目标，并能以公司战略目标指导自我工作的人员只占很小一部分。

　　2.3财务人员绩效管理缺乏客观、准确的评价体系

　　客观准确地对财务人员绩效进行评价是财务人员绩效管理的前提。财务人员不像生产、销售人员，其劳动成果是无形的产品或价值，很多时候不容易用客观、量化的指标来评价其绩效。财务人员绩效的特性导致当前很多企业一样缺乏客观、准确地评价体系。另一方面，财务工作的团体性、合作性特点也造成了企业财务人员绩效的不易准确评估。能够说，由于上述原因，在财务人员绩效指标的设计、应用、考评标准的设定及具体绩效评价实施等所有过程中都存在着诸多问题，导致财务人员绩效管理缺乏客观、准确评价。从而也就无法客观衡量和反映财务人员绩效的真实情景。

　　2.4财务人员绩效考评缺乏全面性、完整性

　　财务人员绩效考评机制目前主要侧重于对员工完成工作量的评估，缺乏对工作过程的行为分析。首先财务人员绩效是个多维度贴合变量，包括德、能、绩、行等方面。现实操作中，由于操作的困难性，企业过于注重对“成果（绩）”的考核，而忽视了财务人员“本事（能）”、“行为（行）”和“品德（德）”的考评。另一方面，企业的财务工作除了传统的会计核算、记账、报表、资金管理、资产管理、财务分析与评价等资料外，还包括成本规划与成本控制、内部结算、全面预算管理等资料。当前针对财务人员绩效的评价显然不够全面。

　　2.5财务人员绩效管理缺乏有效沟通

　　对财务人员的绩效管理过程中缺乏必要有效的沟通。绩效管理前期设立绩效目标时，宣传工作不到位，没有依据公司战略与财务人员进行讨论和沟通，而是比较武断的自上而下设立绩效目标，绩效管理变成了纯粹单方面考核，极大挫伤了员工进取性；中期绩效实施过程中，也没有与财务人员进行进取有效的沟通，没有对员工绩效管理进行辅导培训，财务人员不了解自我绩效的具体情景，无法提高自身绩效水平；后期绩效考核完成后，管理者与财务人员也缺乏必要的沟通，不能构成有效反馈，财务人员也就无从改善自我的绩效。

　　2.6财务人员绩效管理缺乏有效激励

　　有效的绩效激励机制是绩效管理的一个关键环节。财务人员延续了国有企业的“优良传统”，没有将绩效考核的结果运用于员工的奖励和异迁，绝大多数财务人员的激励都是凭借资历、年限，而非工作绩效。这造成了财务人员“混、吃、等、熬”现象尤为突出。

　　2.7财务人员绩效管理缺乏有效培训

　　一向重视企业员工的再教育。有关财务人员的培训也十分多。然而，这些培训大部分缺乏必要的针对性。从实际情景看，公司为财务人员培训耗费了很多的人力、物力、财力和时间成本，财务人员也参加了十分多的培训和学习，但这些培训却并未对员工绩效的提高有很大改善。究其原因就是对财务人员的这些培训没有研究本单位财务人员的个人需求，没有依照财务人员绩效考核结果的需求供给培训。

　　3、展望

　　当前，有关绩效管理的研究并不少，但对财务人员这一特殊群体的绩效管理研究却不多见。如何将绩效管理理论和方法应用到企业财务人员的身上并且取得良好的效果，还需要进一步研究和实践。这正是本文研究的出发点。

　　参考文献：

　　[1][美]赫尔曼阿吉斯.绩效管理[J].北京：中国人民大学出版社，2008.

　　绩效管理论文（二）：

　　在经济全球化的背景下，企业面临着激烈竞争的严峻局面，如何扬长避短，趋利避害，提高竞争本事，在瞬息万变的环境中求生存谋发展，实现经营目的是每个企业面临的严峻挑战。绩效管理作为现代管理方法之一，在企业中发挥着越来越重要的作用。

　　一、企业实行绩效管理的重要性

　　绩效指在特定时间内，岗位任职者的工作过程与工作结果。绩效管理是对一个部门或对一个员工工作全过程的控制与管理。经过绩效管理，能够理顺管理者、员工和企业之间的关系，从而激发员工的主观能动性、创造性，持续改善员工工作本事，促进员工和企业核心竞争力的提升，更好地实现企业的各项目标。所以，企业实行绩效管理的重要意义主要体此刻以下方面。

　　(一)促进企业战略的实现和提高企业管理水平

　　为了实现企业的长期发展战略，将会制定反映多层次、多方面经营管理活动过程及结果绩效管理体系。这些绩效体系经过优化，经过横向协调和综合平衡，分解和落实到各个管理层次和部门，向所有员工传达了企业的战略目标，以及企业期望他们采取的行动。它使每个员工都明确其在总体活动中以及在每一个阶段担负何种任务、何时完成，它使职责在时间上、时空上明确化和具体化。同时，还体现了员工“责、权、利”的密切结合，从而构成一种立体的多维新的经济职责体系。管理者在明确工作范围和工作业务的前提下，找出成绩和差距，总结经验和教训，并有针对性地采取措施提高经营管理水平。

　　(二)发挥员工的主动性，起到激励作用

　　绩效管理能够注重员工的本事和个人规划，激发员工的进取性和创造性，从而使员工隐藏的潜力尽量发挥出来。明确、具体、客观和公平的绩效考核结果不仅仅给予相应的奖励和表彰，还把个人成果反映到人事考核上，作为晋升的依据。这种把企业的业绩提高和职工个人晋升等个人利益结合起来的做法，必然会成为激励职工进取争取更好的成果的推动力，从而大大提高企业的劳动生产率。

　　(三)量化的考核目标，有利于价值确定和预测

　　经过设计多维度的业绩考核目标过程中，将与本企业历史水平、先进水平、标杆企业进行比较，比较的资料包括销售额、市场占有率、质量合格率、盈利水平、资产回报率、创新本事等价值方面。从多方面了解和确定企业的资产状况、经营成果、现金流量以及发展潜力。同时，企业在总结过去发展的基础上，充分分析现有的优势和劣势，预测未来企业经营活动与业绩发展趋势，使管理者更好地进行决策和控制。

　　二、当前企业绩效管理存在的问题

　　当前在企业实务中，很多企业实施的绩效管理，不能到达预期的目标，甚至完全失效，这主要是由于以下问题所致。

　　(一)绩效管理与公司战略相脱节

　　在绩效管理过程中，公司战略目标没能做到资料和要求具体化，不能安排实施战略和行动计划的具体工作程序，也没有自上而下层层展开，自下而上层层保证。因而，无法分解落实到各部门、各员工。各部门、各员工从本位角度出发，各自为政，来适应绩效管理，缺乏长远观念、全局观念。导致员工的日常行为与公司战略相脱节。

　　(二)绩效管理目的不明确

　　绩效管理能提高开发本事，改善工作，增强企业的持续竞争力。绩效考核不仅仅是对员工做得如何等进行考核，并且要指出员工存在的弱点和不足，根据绩效考核结果，对员工的工作态度、专业知识、工作本事、基本素质、工作方法、工作思路、工作经验等方面进行评价和分析。具有对员工潜能开发的目的，其作用也从单纯的绩效考核扩展到对员工绩效的日常管理上。经过评价找出原因，明确下一个考核期改善目标和措施，使每个员工工作一年比一年做得好，本事一年比一年提高。

　　(三)绩效管理没有重点

　　绩效管理是一项异常复杂的工作，在实际工作中要想面面俱到是一件困难的事，也往往是不可能做到的。有些企业制定了很多制度、设计很多表格，考核指标面面俱到，也运用了先进的工具和技术，认为这样问题就能够得到解决。但却忽视企业存在的关键问题，没有突出工作重点，分散了工作精力，这样会使绩效管理流于形式，其结果不尽如人意。

　　(四)激励措施单一，得不到员工的支持

　　在企业中，各级主管都认识到绩效管理的重要性，但在执行中，员工未能对绩效管理本身重要性、复杂性和紧迫性有充分的思想准备，会产生畏难和抵触情绪。在体系设计时，往往只注重物质上的激励，只研究如何根据考核结果进行利益分配，忽略员工的差异化需求，异常是自我价值的实现。如此，员工难以把自我的多元化需求和发展与绩效管理结果相联系，致使绩效管理的有效性大打折扣。

　　(五)绩效管理只注重结果而轻视过程

　　绩效考核结果与预期出现偏差，往往是因为考核过程不合理或没有及时调整，在现差异时，要进取沟通，及时改善，事后公开，使企业、部门和个人能达成共识，让员工能真正体会到绩效管理的益处和优越性。

　　(六)绩效管理无法实现企业、部门和个人三者联动

　　在绩效管理过程中，时常会出现优秀员工组成的部门绩效并不优秀，部门绩效好但综合在一齐的企业整体绩效水平很低;有时部门绩效水平高，个别员工绩效水平低;相反则个别绩效水平高的员工出此刻绩效水平低的部门。因而，无法实现企业、部门和个人的三者联动。

　　(七)绩效管理指标体系设计不合理，产生考核误区

　　考核标准模糊，甚至会产生歧义，可操作性差;考核者对与自我相似特征、爱好、专长或同校、同事等的被考核者给予较高的评价;考核者只依据被考核者的近期行为表现好坏，进行考核，导致考核者对被考核者在整个考核期间的业绩做出相同结论;考核者将绩效考核评定在两个极端的倾向，不是标准过严就是标准过宽;考核者在进行考核时容易受到周边人的影响。这些都会导致绩效管理无效或完全失败。

　　(八)绩效考核结果应用单一

　　绩效管理能否获得成功的关键在于绩效考核结果能否得到正确的应用。很多绩效管理以失败告终的主要原因就是绩效考核结果应用不当。传统上，主要应用于涨工资、发奖金、评优秀、职务的晋升等。但此刻看来，这些做法很显然是片面的。

　　三、加强企业绩效管理的对策措施

　　显然，当前企业绩效管理存在的上述问题，已经严重影响了企业绩效管理的有效实施，所以针对性地提出以下改善措施，以加强企业绩效管理，保证其有效实施。

　　(一)绩效管理与企业战略相结合

　　对于企业战略目标予以具体化、系统化的分解和落实，经过专门的设计使之具有可操作性，一级接一接分解到各部门。然后，在部门目标的基础上，明确员工个人的岗位职责使命，将部门业绩目标落实给员工个人。在企业战略目标引导下，实施有效的绩效管理;绩效管理也影响企业战略的转变与实现。

　　(二)加强与员工沟通，实现与员工互动

　　在绩效管理实施之前，各级主管就经营目标、年度绩效计划、预期目标等各方面与员工进行沟通，真心诚意地去倾听员工的意见，员工才会把真实的想法和需求说出来，取得员工的理解和支持，还能够使员工熟悉自我的工作，感到其工作安全，在精神上感到满意，让工作更有成效。在实施过程中的反馈，上级主管人员评价其下属对企业、部门所作的贡献，并将此评价传达给下级是十分重要的。因为这有利于下级了解自我的地位、了解上级对他们完成任务的看法，以及了解他们未来的前途等。仅有经过不断的沟通，才能使企业内的成员彼此了解、互相有感情、配合默契，大大激发员工的士气;仅有各级主管共同奋力、全体员工团体参与，在互动沟通中进行知识共享和系统学习，并围绕核心价值观共同奋力，最终才能齐心协力实现绩效管理目标。

　　(三)运用多种激励手段，是绩效管理的有效实施的重要保证

　　在绩效管理过程中，评先进、发奖金、涨工资是十分重要的，它是一种必不可少的激励手段，但这并不是绩效考核的真正目的。对此能够经过多种手段来实现。

　　1.做好思想工作。思想工作对改变人们的认知心理活动过程，有着重要的作用。把个人目标和企业发展目标联结起来，从而把企业的发展目标纳入自我的个人目标。个人的目标结构改变了，就有可能消除或减少因绩效管理过程中的个人利益得失所带来的情绪影响。从而树立起新观念、新标准，这样就能够缓解不满，坚持和提高进取性。

　　2.运用奖惩制度。用奖金、提升、晋级、福利和表扬来引导和激发人们的期望行为;用责罚的手段包括精神的、经济和行政的手段来制止和纠正非期望行为。适当的惩罚也是一种教育，有时是更实际更深刻的教育。正确地使用惩罚手段，如奖惩比例要适当、要言行一致、从善意出发等。这对调动员工的进取性有着重要的作用。

　　3.工作扩大化和工作丰富化。工作设计的目的是明确工作的资料和方法，最大限度提高劳动生产率，同时又能够最大限度地满足员工个人长大和增加个人福利的要求。结合绩效管理的岗位分析与设计使之工作扩大化和工作丰富化，提高员工的情绪，激发工作的进取性。

　　4.参与企业管理。鼓励员工参加一些能所及的企业管理事务，让员工对工作和企业具有职责感和主人翁意识。并经过不一样的角度来换位思考，提出绩效管理的改善意见，从而改善公司的总体管理水平。

　　(四)绩效考核结果应用多样化

　　绩效管理作为人力资源管理的一个子系统，须与其他各项人力资源开发紧密衔接和有机联系。主要体此刻以下几个方面。

　　1.工作分析。工作分析能够为工作考评和升职管理供给标准和依据。工作考评和职务提升如果缺乏科学依据，将影响员工的进取性，最终使工作受到影响。工作分析结果可用来制定各项工作的客观标准和考核依据，也能够作为职务提升和工作调配的条件和要求。

　　2.对员工的综合评价。在工作分析和绩效考核的基础上，明确工作岗位的近期和长期目标，掌握工作的静态和动态特点，结合员工自身心理、生理、技能、专业等，与其岗位相匹配、相适应。

　　所以，应当在尊重个人对工作兴趣和爱好的基础上，针对每个人的本事和特点安排工作，尽量把每个人安排到最适合于他工作的岗位上，以便充分施展其聪明才智。调动员工工作、学习进取性，使每个员工的工作逐年改善，本事逐年提高。

　　(五)绩效考核指标应遵循SMART原则，并补充非财务指标

　　为了建立量化的考核体系，以便使员工的本事和素质有衡量标准。在考核标准的设计时通常遵循SMART原则。它体现了绩效考核是具体的、可衡量的、可到达的、相关的、有时限的。SMART原则反映了所确定的考核目标必须是可衡量的或是可计算的。由于财务指标反映企业过去的财务状况和经营成果，不能完全预测未来，所以需要引入非财务指标进行补充。非财务指标被认为能反映未来业绩的指标，其无法量化，包括反映企业技术提高、员工管理、客户意见、经营过程等。良好的非财务指标的设计和应用有利于绩效管理的实施。

　　绩效管理经过提高员工的本事和素质，使员工成功到达目标并取得优异绩效，从而改善与提高公司绩效水平，以保证企业以最佳途径和方法完成特定的使命和目标。所以，绩效管理在现代管理制度中，所体现的作用越来越明显。

　　绩效管理论文（三）：

　　摘要：

　　我国水利部门开始探索绩效评价管理，并制定了一系列措施，但目前这种绩效管理体系尚未健全，还存在着许多问题。本文对如何提高水利预算绩效管理水平进行探讨，期望对构建合理的预算体系有所帮忙。

　　关键词：水利部门；预算绩效；管理；提议

　　水利预算绩效管理是国家公共财政预算绩效管理的组成部分，是提高财政资金使用效率的的重要措施。2012年9月，财政部印发的相关文件对未来国家公共财政预算绩效管理工作进行了全面部署，对水利预算绩效管理工作提出了更高要求。

　　一、预算绩效管理的内涵与西方实践

　　预算绩效指的是要使用的预算金额将会到达的产出与效果。作为政府绩效管理的一个重要环节，预算绩效管理以产出效果为导向，旨在将预算的理念与预算编制等充分融合，借助于优化预算管理体系，进行资源配置，使预算资金的使用效率最大化。预算绩效的评判标准是项目成本，核心是业绩评估。预算绩效管理理念最早诞生于英国。英国国会于1979年建立“效率组”，其目的主要是为了改善政府工作效率低下的现实情景，主要职责是审查统计政府的目标实施规划，督促政府提高工作效率，同时也负责国家与私营公司对地方公共建设项目的对外招标。预算绩效评价的标准主要是经济和社会效益，在绩效评价各个环节都不一样程度体现了这两个重要衡量标准。“效率组”根据所得的评价结果进行理论考察和计算，对政府的预算支出规划进行适当纠正，对预算的使用规划进行准确预估，为政府部门财政资金合理制定、相关环节人员安排、预算管理执行落实情景等都供给了合理的依据。自英国20世纪70年代末实施预算绩效管理后，其财政资金的产出和结果得到了改善，资金浪费情景有所缓解，为政府部门减少了近9亿英镑。此后，美国、日本、澳大利亚、德国、韩国等国家也纷纷建立起贴合自我现实情景的预算管理制度，构成了一套合理的预算支出管

　　理体系。

　　二、水利预算绩效管理存在的问题

　　作为国家公共财政预算绩效管理的组成部分，我国的水利预算绩效管理在借鉴国外先进经验的基础上实施了一段时间，也取得了一些阶段性的成效，但由于目前国内还处于探索研究阶段，其在管理制度、管理机制等各个方面还存在着诸多不足。

　　（一）预算绩效管理制度不健全

　　就目前国内情景而言，水利部门尚未构成一套完善的预算绩效管理制度。现阶段相关工作一般由上级部门下发指令下级所属部门实施，这种自上而下的行政实施状况缺乏一个进取高效的实施环境和约束准则，下级执行部门还存在着消极被动、执行力差的现实情景。初步建立起来的水利预算绩效管理制度还存在着缺乏全局性、科学性等问题，与成熟的体系相比还存在着巨大差距。同时，由于下级执行部门“不愿管”，各机构执行力度缓慢，主观因素导致预算规划不能准确实施，使得绩效评价结果的质量大打折扣。

　　（二）预算绩效管理结果应用机制未建立

　　在我国范围内，水利预算绩效管理的评价结果尚未与相关单位的具体安排相结合，也没有与部门领导的业绩考察联系起来，所以，尽管水利部门每年都会根据国家的有关要求向二级单位下达预算绩效管理安排，对预算结果进行落实考察，但却没有引起下级单位领导的重视，“重分配、轻管理、重支出、轻绩效”的现象依旧普遍存在。

　　（三）预算绩效的管理基础较薄弱

　　首先是人员不到位。现阶段我国水利预算绩效管理制度虽然已经初步建立，可是在落实上还没有构成独立高效的专职管理机构和专职人员。大部分的绩效管理人员多是从其他机构借调而来，缺乏专业的知识素养，办公信息化水平较低，不能独立进行绩效评价。其次是“不会管”。由于人员专业素质不高，没有构成一个专业的管理机构，再加上我国水利绩效管理刚刚开始探索，还存在着对管理工作把握不全面、不会管的现象。

　　三、提高水利预算绩效管理工作的提议

　　立足水利预算绩效管理工作实际，经过分析推查找预算绩效管理工作的难点，提出继续深化改革的措施提议，是我国水利预算绩效管理工作的重中之重。所以，能够从以下几个方面提高我国水利绩效管理水平。

　　（一）加快预算绩效管理体系建设

　　我国的水利部门需要加快预算绩效管理体系建设，构成一个科学高效的管理体系，改变过去体制不完善、人员专业本事差、基层单位不重视不作为等现象，按照相关部门指定的工作流程、绩效评价细则、基层单位业绩考核等绩效评价方案，做到稳步推进，层层落实。同时，要使各级单位的绩效目标细致化、具体化，不断改善完善绩效评价的管理办法、管理框架，增加客观性的评价指标，不断建立健全水利绩效管理体系，切实做到高效化、科学化，提高绩效管理水平。

　　（二）开展理论研究，强化结果应用

　　针对国内水利绩效管理中存在的问题，要不断将强顶层设计，夯实理论基础，为国内绩效管理实践供给理论指导，使水利预算资金恰当运用到生产实践中，提高绩效预算的合理性、权威性。同时，也要构成一套完善的预算支出结果评价与反馈机制，对水利绩效预算的落实效果和应用成果进行统计备案，将结果反馈到各级相关单位，并结合各单位的考核机制将绩效评价作为其政绩贡献的衡量标准，提高基层领导的重视程度。

　　（三）扩大预算绩效管理范围

　　扩大预算绩效管理范围指的是目标填报范围和评价试点范围。各水利管理部门要认真核查统计，既要保证原有的管理范围平稳有效的执行管理措施，又要不断增加实行绩效目标的水利项目和单位。遵循稳扎稳打、统筹兼顾的目标原则，构成一个由点到面、由少到多的全面试点开放格局，实现对所有水利部门的预算绩效评价。另外，也要鼓励各个部门开展自我评价、相互评价，不断促进财政资金优化配置。

　　（四）加强预算绩效管理基础

　　针对于现阶段我国水利绩效管理中存在的组织机构不健全，供职人员综合素质低的情景，应构成一个完善的办公组织机构，聘用素质过硬的办公人员，为绩效评价做好基础准备。此外，要完善各种数字信息的采集机制，确定各机构人员的岗位职责、办公要求、岗位津贴等动态管理标准。不断收集整理相关专家的意见和资料，构成一套专业权威的专家意见资料库，保证绩效预算的精确度和权威性。

　　（五）推进专项资金转移支付资金的绩效管理

　　进一步完善中央制定的地方水利预算财政基金管理实施方案，对其中不合理的地方进行补充延伸。在国家各项资金整合的趋势下，水利绩效预算管理要探索出适应实际的新绩效评价标准，要分清主次，优先对关系到国计民生的重点项目进行绩效预算，再对其他水利项目计划进行预算评估，实现财政资金效益最大化。同时要注重预算评价的可行性、科学性、严谨性，构成一套权威有效的评价指标体系。

　　四、结语

　　我国现阶段水利预算绩效的管理水平还有待提高，除了加强理论研究、扩大预算范围、完善理论体系建设外，还有许多方面需要进一步探索和巩固。只要我国不断吸收借鉴国外先进经验，提升自身管理水平，我国的水利绩效管理体系必将对国家的水利建设产生不可预估的推动作用。

　　参考文献：

　　[1]苑斌.水利预算绩效管理问题研究[J].经济与管理，2011，(11).

　　[2]郭炳奎.提高水利预算绩效管理水平的思路探讨[J].湖南水利水电，2014，(5).

　　[3]申雪冬，华玉龙，刘志明等.论水利预算绩效管理问题[J].城市建设理论研究，2015，(8).

　　绩效管理论文（四）：

　　一、初探民航企业对于绩效管理的相关要求

　　（一）关于服务网络方面

　　在民航企业的实际发展过程中能够说进行绩效管理的首要要求就是关于服务网络方面。同时服务网络对于民航企业的发展也有着重要的作用，在实际进行网络服务要求的实施过程中，由于民航企业在发展的规模上随着时间在一步步的壮大，同时现今航空网络的发展也对民航企业的服务网络建设提出了必须的要求，而这些往往能够经过硬件方面的相关升级来进行具体的改善。除此之外民航企业在进行实际的经营发展中将业务计划于相关服务进行紧密的结合，而这种管理就需要对企业内部的管理模式进行必须的更新。从这些方面来看在民航企业中进行绩效管理体系的构建就必须要贴合服务网络的要求，也就是说绩效管理要能够为企业的内部管理与服务网络的建设起到应有的作用。

　　（二）关于一体化服务方面

　　民航企业在继续进行绩效管理的过程中还要进取的贴合一体化服务的实际要求，而所谓的一体化的服务也就是将民航的经营范围进行扩大，不仅仅要包含地勤方面的管理，还要包含候机楼以及相应的安检等方面的管理，而这些众多业务都是需要按照必须具体流程来实现的，因而民航企业在进行构建绩效管理体系的时候就需要将这些众多业务涉及的部门通通纳入其中，进而经过绩效管理来加强业务管理。

　　（三）关于完整性服务

　　民航企业在继续进行绩效管理的过程中除了要贴合服务网络以及一体化服务两方面的要求之外，还要贴合完整性服务的要求，对于民航企业来讲做到完整性的服务主要是针对旅客来讲的，能够说做好服务的完整性对于名航企业在内部信息的传递上提出了必须的要求。因而民航企业也应当讲服务的完成性要求纳入到绩效管理体系的实际构建过程中。

　　二、构建民航企业绩效管理体系的具体程序

　　（一）对企业的相关背景研究分析

　　在民航企业进行绩效管理体系的构建过程中首先要是要对企业的相关背景进行必须程度的了解和研究，而这种背景的了解主要是集中在了企业未来的发展战略以及实际的经营结构两方面。因为民航企业在进行构建绩效管理的时候必须要将这两方面作为资料制定的重要依据。仅有建立在这两方面基础上的绩效管理体系才能真正的为企业的发展起到促进的作用。同时由于民航企业相较于其他企业来讲属于国家的交通运输产业，因而在实际的绩效管理体系的构建过程中也要结合民航企业处于的市场情景进行分析研究，同时还要结合自身的发展状况来具体操作。

　　（二）对企业的绩效管理目标进行确定

　　民航企业在对未来发展战略以及实际的经营结构进行详细了解的基础上就应当进行绩效管理相关目标的确定，通常来讲民航企业经过构建相应的绩效管理体系来实现企业经营上的发展以及营业额的有效增长，而民航企业为社会大众主要是供给服务性质的产品。基于此民航企业要将服务作为绩效管理体系构建的实际管理目标，进而促使企业内部对服务工作做到最优化。同时经过这项具体的目标制定也能够真正的带动企业经营上的发展，民航企业的服务提高了天然营业额就会得到相应的提高。

　　（三）对绩效管理基础组织进行完善

　　民航企业在进行绩效管理的体系的实际构建过程中还需要对基础组织进行不断的完善。具体来讲就是在民航企业内部依据不一样的服务业务设立不一样的部门，在这些部门之下还要依据具体的业务进行部门结构之间的细分。进而建立起相应的不一样层次的体系结构，经过在企业内部对基础组织的完善来构建较好的民航企业绩效管理体系。

　　（四）对绩效管理细节进行设计

　　民航企业在构建绩效管理的过程中在进行了以上三项资料的基础上，还需要对其中的具体细节进行设计。具体来讲民航企业应当在企业内部结合自身的实际发展状况以及部门结构，对其中各个实施环节进行不一样的设计，不仅仅要保证各个环节在实施中的有效性，还要保证这些环节之间具有紧密的关系。进而保证民航企业构建的绩效管理体系具有实际的实施价值。

　　（五）对绩效管理进行试点分析

　　民航企业在完成以上四方面的绩效体系构建资料之后，还需要测验这种绩效管理体系的实际有效性。能够选择局部范围进行试点研究分析，经过这种方式能够较好的测验构建的绩效管理体系是否能够对企业经营起到应有的作用。对于存在的问题要及时的进行调整，进而切实的保证绩效管理能够促进企业的发展。

　　三、结论

　　综上分析可知，在现代社会中尤其是在企业的发展过程中必须要将绩效管理作为发展的重中之重，在时代的不断发展背景下市场竞争越来越强烈，这种情景下企业要永立不败之地，就必须对其内部的管理从资料及方式上进行不断的更新和改革，而绩效管理作为人力资源管理良好实施的重要构成部分，对于企业的发展有着重要的作用。因而对于民航企业来讲做好绩效管理就是在促进企业的未来的发展。

　　绩效管理论文（五）：

　　一、我国财政支出绩效管理研究现状及问题

　　1.财政支出绩效管理理念认识不足绩效管理的理念在于系统性的对绩效工作进行统筹规划，然而在一些政府部门由于对财政支出绩效管理理念的认识上存在偏差，对绩效管理的认识止步于绩效评价，而相关的管理工作则被弱化了，致使政府的财政支出绩效管理工作偏向于注重财政投入的结果，而弱化绩效的平衡，从而使得一些公共事业方面的投入造成必须资源的浪费，为实现财政资源的利用最优化，必须程度上制约了国家的发展步伐。

　　2.财政支出绩效管理组织体系存在纰漏现如今我国的财政支出绩效管理体系存在着诸多漏洞，主要表此刻两方面，其一是有关绩效评价缺乏统一性的指导，并且一些地方级政府甚至不认真对待绩效评价工作，绩效评价管理工作形同虚设；其二是绩效管理的组织体系不健全，主要表此刻地方政府机构并未设有专门的财政支出绩效管理部门，表现出对相关工作的不重视，有些部门虽设有专门机构，但人员配备不合理，相关制度制定未突出工作重点，绩效管理数据库建设不完备，相关配套设施的不跟进等。

　　3.财政支出绩效管理作用未完全发挥财政支出绩效管理作用未充分发挥的问题原因来源于多方面，除了上述的管理理念与组织体系的问题之外，还存在执行力的问题，主要表现为消极怠工以及相关部门的配合不协调，此种问题的存在不利于绩效管理工作的实施，甚至会浪费宝贵的人力资源却未到达预期效果，带来事倍功半的效果。

　　二、优化我国财政支出绩效管理的措施

　　1.深入研究绩效管理艺术，重新审视绩效管理为改革优化财政支出绩效管理工作，地方政府部门应当重新审视绩效管理，加强绩效管理理念的宣传以及意识培养，使得绩效观念深入人心，仅有各级政府部门上下都重视绩效管理的基础上，绩效管理工作才能有效实施。2.改善和完善财政支出绩效评价标准及管理体系针对我国财政支出绩效管理体系不健全的问题，政府部门应进取改善，修正不完备的组织体系，增加一些必要的环节，加强财政支出绩效管理；鉴于绩效评价标准不统一不规范的问题，相关部门应成立专家组进行统一制定，并经公众试验调查，到达足够高的满意度时，将这一统一规范的评价标准在部门内加以实施，这样不仅仅有利于正确评判财政支出结果和效益，还有利于合作的协调。3.进取促进绩效管理作用发挥的最大化此项措施主要是加强绩效管理部门的人员配置并定期进行培训，以提高绩效管理人员的专业素质和满足员工对目标的更高追求，同时严抓执行力，使得财政支出绩效管理真正地做到经过专业的绩效评价结果，改善和提出激励及应用决策，使得财政投入物尽其用，最大程度地发挥绩效管理的指导激励性。

　　三、结语

　　财政支出绩效管理重在“管”和“理”，既注重财政支出结果，也关注财政支出效益，还关注财政支出过程，经过对财政支出的总体把握来掌控财政用度、优化财产投入、增加财政收益。虽然我国在财政支出绩效管理在理念、组织体系、应用和过程中还存在诸多问题，可是失败乃成功之母，将问题解决并对绩效管理不断地改善，不久的将来，我国的财政支出绩效管理将能够发挥最大的效用。

　　绩效管理论文（六）：

　　一、绩效管理相关理论

　　1.绩效管理与绩效考核。绩效管理是管理者与员工就绩效目标的完成进行沟通、协商的过程，目的是帮忙员工确定绩效目标、完成绩效计划和提高绩效本事，使员工的奋力与组织的愿景和战略目标一致，使员工和公司实现共同发展，绩效管理不仅仅包括绩效考核，还包括绩效计划、绩效监控、绩效反馈等资料。绩效考核是对员工一段时间的工作结果、绩效目标进行考核、评价，是对一段时间工作的总结，绩效考核是绩效管理其中的一部分，绩效管理最主要的组成部分就是绩效考核，而绩效考核也是为绩效管理服务的。

　　2.绩效管理过程。绩效管理是一个完整的系统，其过程通常被看作一个循环(PDCA循环)，可分为四个环节：即绩效计划(P)、绩效监控(D)、绩效考核(C)、绩效反馈(A)，四个环节缺一不可。为保证绩效管理的有效性，除了保障四个管理环节的完整性外，还需研究到各个部门的具体情景和需求不一样，确定了每个部门在运用绩效管理系统的四个环节时有不一样的侧重点。

　　二、IT企业绩效管理常见的问题

　　IT企业绩效管理研究尚处于探索阶段，国内外专家对这个问题虽有研究，但具体的针对性不强。IT企业在绩效管理方面通常存在以下的几个主要方面的问题：首先，绩效管理氛围缺失，高层领导重视不够。新兴的IT企业文化氛围自由，从上到下都强调个性，绩效管理的观念并没有深入到每个员工的意识中，过度的强调这种氛围，导致目前的IT企业绩效管理氛围的缺失；其次，考核方法过于单一，考核资料不全面，考核标准不清晰。大多数IT企业只运用出勤率的方式，并没有更多种多样的绩效管理方式，更重要的是许多企业把绩效管理当成每年一次的评估；再次，没有构成绩效管理体系，缺乏绩效计划和沟通，绩效的考核只是绩效管理中的一个组成部分，绩效管理是一个完整地有机整体，绩效管理是一个持续的、系统的工作，必须贯穿于企业工作的各个方面。比如原先开展的新项目，由于没有明确的绩效方案，虽然制定了开发或部署实施计划，但结果通常不够梦想，往往项目计划一变再变，项目延期时有发生，产品质量不能保证，客户满意度受到很大的影响。

　　三、绩效管理体系设计与实践

　　笔者所服务的公司是一家从事医疗软件系统开发和服务的国有高新技术企业，公司现有研发、运维、管理及销售等员工百余人。公司成立以来，在医疗行业应用软件领域，取得了快速的发展。由于IT企业自身特点，无形资产的重要性日益显现，以财务指标为主的传统绩效衡量模式对IT企业来说存在缺陷，项目管理仅停留在计划而不配套相应的绩效为实现企业的可持续发展，公司建立了一套基于平衡计分卡的战略性绩效管理体系。所谓战略性绩效管理（SPM）是管理者在公司使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效考核以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保公司员工的工作行为和工作结果与公司期望的目标坚持一致，经过持续提升个人、部门以及管理者的绩效水平，最终实现公司的战略目标。构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效管理实践过程中，企业需要投入很多的资源。下头以笔者所服务的公司为例，说明绩效管理的具体实施过程。

　　1.绩效管理方案。绩效管理方案是根据公司战略目标从而制定的一套科学的考核体系。科学、客观、实用的业绩与分配体系能准确反应公司的整体管理水平和各部门、员工的工作绩效，构建贴合公司目标的激励约束机制，强化员工的职责意识、规范意识、质量意识和服务意识，以确保公司的可持续发展。要制定公司的绩效管理方案，首先就要明确公司的战略，要清晰企业的愿景、使命以及价值观，对企业的战略体系有了清晰的把握，才能制定出适合本公司的绩效管理体系。然后分解重点工作以及关键因素，例如财务、客户、内部的运营以及学习长大，确保公司的战略以及企业的工作重点相一致，最好能够做好把公司战略融合到企业重点工作的各个方面。

　　2.绩效计划。绩效计划是绩效管理成功实施的关键环节。该环节要求在明确公司使命、核心价值观、愿景和战略的基础上，制定出公司、部门和员工个人三个层次的绩效计划，构成一套科学、客观及可操作的绩效计划体系。个人绩效计划是整个绩效计划体系的落脚点，要求各级管理者与员工一齐，就员工在该绩效周期内要做什么、为什么做、需要做到什么程度、应当何时做完等问题进行充分讨论，以促进相互理解并达成目标共识。绩效计划的设计从公司高层开始，将绩效的目标分层落实到每个部门及员工。每个绩效周期开始时，每一级管理者和下属员工进行绩效计划面谈，根据公司、部门、个人平衡计分卡，部门职责、岗位职责以及实际工作状况选择绩效评价指标，构成部门和员工个人绩效评价量表，并签订绩效协议。在绩效计划的实施过程中，必须要注意计划分配的公平性以及明确性，尽量让每个部门及每个员工都感受到公平以及目标的明确，还要注意最终的确认和审查。

　　3.绩效监控。绩效监控是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，在绩效管理系统中，管理者需要根据绩效计划，与下属员工进行定期或者不定期沟通，对绩效计划的执行情景进行监控。管理者应采取恰当的监控方式，预防或者解决绩效管理中随时出现的各种问题，要始终关注员工的绩效，以提升整个部门的绩效水平。绩效监控过程尤其要做好和部门以及员工的沟通，这是决定绩效能否得到提升的关键因素。

　　4.绩效考核。常用的绩效考核办法有目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡以及基于胜任力素质的考核等。目标管理由德鲁克首先提出，一般是由企业中的管理层以及普通员工一齐协商，要根据组织的战略目标来制定特定时间段内的总的目标，并根据不一样的部门和人员，来分配不一样的目标，最终以这个目标来考核部门及员工的工作。关键指标法，简称为KPI，以KPI建立起来的绩效考核体系，最主要的特点在于把公司的主要目标进行分解，用这种方法能够使各部门的领导都能明确自我的任务，并以此来确定每个员工的任务；KPI强调的是企业各部门及成员的认同。平衡计分卡，简称BSC，被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一，打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了客户因素、内部经营管理过程和员工的学习长大，在企业战略规划与执行管理方面发挥十分重要的作用。胜任素质关系着员工的绩效，所以我们能够根据不一样岗位所需要的素质要求，来考核员工是否贴合该岗位的需求。

　　5.绩效反馈。绩效考核结束后，被考核者的直接上级经过绩效面谈的方式，将考核结果反馈给被考核者，对考核结果进行沟通交流，共同制定绩效改善计划，并由本人签字确认；最终绩效考核结果和绩效改善计划送交人力资源部统一审查、归档。绩效反馈尽量采用描述的方式，不要确定，要侧重员工的主要表现，对事不对人，除了关注员工的工作表现之外，也要关注员工的工作态度，部门领导应协助下属认真分析绩效不佳的原因，并想办法帮忙下属找出解决问题的解决措施，最终要提出新的工作目标。

　　四、结语

　　企业绩效管理要能取得实效，首先，企业领导需转变观念，营造企业内部绩效管理的氛围；其次，需确定科学的考核资料，采用适宜的考核方法，构建全面的指标体系，力求考核指标体系的全面性、针对性、合理性和可操作性；再次，坚持持续的绩效沟通反馈，完善考核结果的转化应用，充分发挥绩效管理提高员工绩效的作用，确保整个绩效管理过程不流于形式，使考核结果真正落到实处。经过基于平衡计分卡的战略性绩效管理体系，各个层面内部以及各层面之间的目标组合和目标因果关系链，合理设计和组合财务、客户、内部流程管理、员工学习长大等不一样类型的目标和指标，弥补了传统业绩衡量模式单纯依靠财务绩效指标的局限性，避免了只追求利润而忽略团队自身建设及社会效益职责，使每个员工明确了自我的使命，奋力的方向，激发了充分的进取性，实现了企业内部各方职责的有效平衡，极大提高了公司整体运行效率，确保企业朝着既定的目标良性可持续发展。

　　绩效管理论文（七）：

　　【摘要】绩效管理对于疾控机构来说是一种比较新颖的管理方式，它在疾控机构的防控管理中产生了必须的作用，但同时也存在许多问题。本文结合当前疾控机构的绩效管理中存在的问题提出了相应的解决措施，期望能够对当前的绩效管理有所启发。

　　【关键词】疾控机构；绩效管理；问题；解决措施

　　一、当前绩效管理中存在的不足之处

　　1、考核标准不明确，缺乏针对性。全面细致的考核标准是绩效考核实施的前提条件。当前的很多考核标准，都是由上层管理人员直接制定的，缺乏针对性。在必须程度上，职工的本事与考核准则会有不相贴合的现象出现。不一样科室、职位应当要有不一样的标准，而不能以偏概全。设定标准时，考核者要进取深入基层，与职责人共同商量如何设计合理的考核标准。考核标准设定后，要组织相关职责人进行研讨和分析，直到考核者和职责人达成共识，减少执行阻力。

　　2、考核者的考核意识和技能不到位。考核者一般是疾控机构的部分管理人员，因他们很少接触具体的工作业务，对业务不大精通。所以在考核中考核力度不够，无法区别细节，则往往采取照搬硬套的方法，无法提出合理的改正意见，有失公允。从而使得被考核者对考核准则的制定产生了怀疑，考核者的威信也受到了影响，绩效管理的目的也被模糊。

　　3、考核工作中沟通性不够。绩效考核中沟通十分重要。在具体的考核过程中，最终会有等级的差别。管理人员如何与员工进行沟通，既不挫伤他们的自尊，又能引导他们的进取性，就显得很必要。每个人都有受关注和被认可的需要，这种需要得不到满足就会严重挫伤员工的进取性。在考核中，每个员工都期望自我的奋斗能得到认可，从而改善自我的绩效和提高自我的本事。

　　4、反馈效率不强。考核的目的是要使工作人员能了解自我工作中的长处和不足之处，从而对以后的工作有个具体的奋力目标和方向。所以，考核工作结束后，人事管理部门应及时认真地总结绩效考核工作，分析绩效差距并确定改善措施。如果拖延时间，反馈力度不够的话，就不能使工作人员清楚地认识到工作中的差距。

　　二、绩效管理中的具体对策

　　1、制定详细的考核标准。

　　（1）考核资料。职工绩效考核的资料，体现了组织对职工的基本要求。考核资料是否科学、合理，直接关联到职工绩效考核的质量是否过关。疾控中心是一个特殊的机构，它的考核与其它机构有相同之处，可是也有它自身的异常之处。制定考核标准就必须要依据机构的特点和具体工作岗位。所以，必须制定贴合疾控单位实际情景、能全面而准确地评价职工的考核资料。一般而言，完整的绩效考核资料包括成绩考核、本事考核、态度考核、潜力测评和适应性考核等五项资料。疾控机构的工作职员一般由管理人员、工作人员和后勤人员组成。

　　（2）考核指标。考核资料是直接反映疾控中心职工在工作中需要奋力的具体方向和目标。可是如何去进一步更详细地评测工作人员的工作效率呢，这就关联到考核指标。大致来说，疾控中心的考核指标应当主要包括以下几个方面：工作职责心、工作态度、团队合作精神、组织纪律性、创新精神。

　　2、对考核者的选择

　　（1）提高考核者的考核意识。考核者作为绩效管理的直接管理人，对绩效考核成效的好坏起直接关联作用。考核者首先要对考核的目标明确，在具体的考核过程中不能受个人主观因素和人际关系的影响。如果考核者受个人主观因素影响、人际关系的牵绊而不能客观公平地来评价绩效工作的话，那么绩效评测就不是工作效率的客观反映，而是人际关系的反映了。

　　（2）强化考核者的考核本事一个合格的考核者，必须要熟悉疾控中心过程基本的管理经验，对管理人员负有高度的职责心，对管理岗位具有高度的认真性。者要为被考核人员供给一个公平合理的绩效考核平台，为他们营造一个鼓舞激励的外部环境。

　　3、考核过程中要加强与工作人员的沟通。

　　（1）沟通要及时。绩效管理的过程就是领导和职工不断沟通的过程。这需要领导和职工双方之间共同合作，双向沟通。在疾控中心的绩效管理中，如果考核结果对部分被考核人员起到负面影响而管理人员不能及时发现并沟通的话，就会阻碍工作人员的工作进取性，影响工作的顺利发展。

　　（2）沟通要连续。疾控中心的考核是连续的过程，有半年考核和年考核。这就需要在考核的整个过程中坚持沟通的持续性。整个绩效管理的核心就是沟通。离开了沟通，领导任何单方面的决定都将影响职工工作的热情，影响绩效管理的进程。所以，在整个考核过程中，持续不断、及时的沟通都显得十分重要。在考核过程中，要注意坚持绩效考核工作的连续性，持续不断地根据绩效考核中存在的问题改善考核工作。

　　（3）沟通的基本原则。通常来说，沟经过程中，疾控中心的管理人员和职工应当具有以下几种原则：诚恳的态度、有针对性地提议、客观公正地评价。

　　4、及时地反馈。

　　考核后，如何合理地转化和利用考核结果，是发挥绩效考核作用，提高机构整体绩效水平的关键。及时地反馈考核的促进作用和效率就显得相当必要。首先，疾控中心管理机构应当把考核结果与职务升降、职位变动、薪资调整、奖金分配等结合起来，来促进工作人员的工作热情，增强他们的危机感。其次，也有利于工作人员从考核结果中反馈出工作中的优劣所在，从而立足岗位，改善工作，提高业绩。经过反馈，及时核对考核评估结果是否正确，纠正考核差错，避免因表面现象造成的误解；反馈过程中重点就是解决问题，帮忙其认识自身本事的不足，指出其存在工作缺陷的原因及改善的方向，并征求其看法和提议。

　　【参考文献】

　　［1］涂云毅．CD疾病预防控制中心绩效管理体系研究与设计［D］．电子科技大学，2010

　　［2］姚海波．绩效考核与疾病预防控制管理［J］．江苏卫生保健，2010(01)

　　绩效管理论文（八）：

　　摘要：

　　目前高职院校对基层行政人员的考核的主观、随意，随着绩效管理工资推出以后，却没有科学的绩效管理体系，导致行政管理人员的工作效率，业绩低。所以，有针对性地运用科学的人力资源管理，改善行政人员的绩效，调动行政人员工作的热情和进取性，对于提高学校行政管理起到进取的促进作用。本文剖析现高职院校绩效管理出现的问题，并提出了相应的解决思路和提议，供绩效考核工作参考。

　　关键词：

　　高职院校；基层行政管理人员；绩效管理

　　引言

　　高职院校以提高教学质量为首要目标，学校往往把主要精力用于授课教师、教学的考评上，行政岗位类别繁多，工作资料复杂，忽视对基层行政管理人员（以下简称行政人员）的管理，导致行政人员工作安于现状，效率低下、业绩差，直接影响到整个学校的发展方向。随着高职院校的不断发展，高职院校的改革也不断拓宽与深入，绩效考核工资的出现和不断推进，行政人员的新问题不断涌现，对高职院校的人力资源管理提出了更多更高的要求。

　　1、当前高职院校行政人员绩效的现状及出现的问题

　　绩效管理是一项复杂而艰巨的工程。现许多高职院校普遍对教师实施了绩效管理，但行政人员的绩效管理简单而随意，人力资源管理工具缺失，导致行政效率低，工作业绩效差，当前出现的绩效管理问题表现为以下几方面：

　　1.1缺少岗位设置和岗位分析

　　高职院校的行政管理岗位种类繁多，大多数高职院校的行政管理岗位缺少对岗位系统性的分析。行政管理部门分工不明确，构成有的部门过于繁忙，工作压力巨大，有的部门过于清闲，人员冗余；部门内因人设岗，屡见不鲜，能者多劳，多劳者未必多得，多做多错。有的工作“盲区”没人做，遇到问题时，互相埋怨、互相推卸职责。由此可见，目前高职院校的分配制度没有体现按劳分配、按劳取酬为基本准则的，失去公平管理机制，团队怨声载道，工作松散，缺少活力与创造力。

　　1.2行政管理人员的工资与工作业绩关联性小

　　高职院校教师工资一般由国家基本工资和绩效工资构成。基本工资主要由专业技术、行政管理和工勤三种类型。教师一般是专业技术系列工资，行政管理人员大多选择专业技术工资，这是因为：大多行政岗位的员工也属于各类办公室专业人员或以往是教师；②专业技术同级别工资高于行政管理的工资；③行政管理等次少，晋升慢；④许多高职院校在选聘管理者时会增加职称等级和条件，如：部门领导任职资格必须是副高职称及以上。由此可使行政管理人员更青睐专业技术岗位工资。高职院校绩效工资出台后，许多高职院校的绩效工资方案很少对行政人员岗位的绩效工资与岗位的工作资料、工作强度和工作业绩挂钩，而是再次以职称等级为基础发放绩效工资，强化职称晋升对行政管理人员的刺激，导致大部分行政管理人员为职称而奔波。我国评审职称的主要依据是以论文、著作数量为基础，这也是加剧了我国论文质量不高的原因之一。当行政管理人员一旦取得高职称以后，基本工资和绩效工资也随之增高，工作的热情会反而会大大降低，所以，绩效工资没有绩效考核体系的支撑难以体现“绩效”。

　　1.3缺乏对行政人员系统的绩效考核，行政人员与学院的战略目标关联性小

　　高职院校对授课教师的评价方式考核方法多种多样，对行政人员的绩效管理大多没有构成系统的考核体系，评价空缺或绩效指标量化程度低。缺失系统的考核体系，有些学校年终对全体教师做一个“事业单位年度考核”评估，无指标体系指引，根据部门人员的人数确定优秀人数，有的部门依靠上级领导主观和单一评价得出优秀员工，有的部门轮流坐“优秀”，有的部门照顾“关系户”，导致考核信度低。低信度考核结果再运用员工的奖励和职称评审，必然起到反激励作用，大大打击了行政人员的进取性和主观能动性，难以构成一个活跃的管理团队。同时大多数学校会编制年度计划，而行政管理部门的年度计划则由基层工作人员的例行事务收集构成学院的年度计划，这种短期计划与高职院校的总体发展战略目标相脱节，无法经过工作绩效实现个人考核目标。

　　2、完善高职院校行政人员绩效管理的具体措施

　　科学的绩效管理体制，首先进行岗位设置，再做岗位分析，构成行政人员的岗位说明书，配合科学的考核体系，公开全方位的考评方法以及严格的考评结果反馈，至上而下，至下而上的绩效管理目标、考评指标。具体来讲要做好以下几方面工作：

　　2.1首先进行工作分析，明确岗位职责

　　工作分析是人力资源管理工作的基础和前提，工作分析所构成的岗位说明书更是员工绩效考核、目标管理、薪酬政策的基本依据。进行科学的岗位分析构成可靠岗位说明书是必不可少的。工作分析有利于组织对资源的合理配置和目标的协调。工作分析又称岗位分析，按必须程序和方法对工作人员的工作岗位进行科学规范分析，确定岗位的准入资格条件、工作目的、工作资料、职责权限、工作关系以及任职资格等主要资料，并构成有效的岗位说明书。高职院校中的岗位分析需要强调的是分析人员的构成，即首先可成立一个岗位评价中心，评价中心的人员构成十分重要，组成人员可聘请外校HR的专家学者、人力资源管理咨询公司的专业人员和学校内部的人事专家共同完成岗位评估，校内人事专家只承担顾问和咨询的任务，既了解学校的组织结构，又熟知学校行政人员的工作资料以及表现，同时赋予三种专家必须的权重比值，以确保岗位分析的公平性和准确性。岗位评价中心可从工作智能、工作强度、工作职责以及工作环境四个要素，运用座谈法、问卷调查法、资料分析法等开展岗位分析和重新设计，最终构成岗位说明书。岗位说明书明确按工作需要设置岗位，按岗定责、权责分明。岗位说明书根据学校的发展和目标定期进行更新修改，以确保更适合

　　学校的需求。

　　2.2结合学校的战略目标，建立绩效考核体系

　　建立绩效考核体系首先要以学校发展战略规划为蓝本，明确学校的考核目标，至上而下，把学校的战略任务层层分解与细化，而至下而上的计划则作为行政部门与学院战略目标的一个局部调整，从而构成一个考核网络。绩效考核体系难点是绩效考核指标设立，根据我国现行干部的考核标准，即德、能、勤、绩、廉五方面，结合高职院校行政管理岗位实际工作情景确立绩效考核共性指标，可运用层次分析法设计将德、能、勤、绩、廉细分，以工作说明说书为基础融入工作本事、工作业绩和工作态度等相关指标，添加学校的战略目标实现的关键性指标，确定绩效指标的权重，直至可量化、可操作。在绩效考评中出现的缺陷应不断地完善和改善，同时绩效考核系统具有充分的弹性来适应学校战略形式所发生的变化。绩效评价可采用360度评价体系，考核主体不仅仅是部门领导，还可增加部门同事、服务对象以及人事管理专家小组。客观公正的考核体系杜绝了现行高职院校行政人员的绩效评估的主观性、随意性，使考核结果更科学、公正、合理。

　　2.3合理运用绩效考核结果，建立有效的激励机制

　　绩效考核是一个过程，合理利用绩效考核的结果，与绩效考核过程同等重要，为学校的激励机制供给有力的保障。行政人员的任用、晋升、薪资升降以及奖励等方面，须以绩效考核的结果为依据。异常是行政人员的绩效工资的分配，以前期工作分析构成的岗位说明书为基础，结合市场薪资水平，再以绩效考核结果的等次为依据，须从以上三个方面研究，设计出行政人员的绩效工资体系，才能真实地体现员工在组织内的贡献和价值，有利于人才的良性竞争，从而提高了行政人员在工作中的主动性、进取性和创造性，解决了行政人员的工作效率低和业绩差的问题。另一方面强化考核的公平、公正性，加强了行政人员对组织的认同感，提升了员工的满意度。

　　3、结束语

　　高职院校相对于本科学院规模小，但行政管理人员也是学院教职工队伍的重要组成部分，行政部门的办事效率低，影响整体的运行，为教师和学生供给的服务不够全面，制约着学校的发展。所以，激励行政人员工作的进取性，提高工作效率，仅有提升人力资源管理本事，改善绩效，才能为学校的发展供给有力的保障。

　　参考文献：

　　[1]苏钧.员工工作分析、薪酬设计与绩效考核实务全书[M].经济科学出版社，2007.

　　[2]陈娟.我国高校绩效管理研究现状、问题与发展趋势[J].西安电子科技大学学报(社会科学版)，2010(11).

　　[3]王芸凤.高校行政管理人员绩效评价与提升策略研究[J].合肥工业大学学报(社会科学版)，2012(5).

　　[4]陈红梅.高校行政管理人员绩效管理的问题及对策[J].福建金融管理干部学院学报，2010(6).

　　绩效管理论文（九）：

　　在这个信息技术的全面普及推广的时代，构成了“大数据时代”格局。在“大数据时代”下，企业管理也在面临着新的变革。大数据、云会计、移动互联网技术的驱动与企业成本管控、预算管理需求的拉动，越来越多的集团企业开始建设财务共享服务中心。那么，应对着“大数据时代”的到来，我们该如何做好基于云会计的财务共享中心绩效管理呢？

　　一、基于云会计的财务共享中心绩效管理概述

　　（一）基于云会计的财务共享中心绩效管理的特点和优势

　　大数据时代下云会计技术的发展与应用对集团企业财务共享中心的绩效管理有着重要的影响。它能够有效地提高企业在内部管理决策方面的可靠性与准确性。此刻，人们基于集团企业财务管理的特点和基本需求，探索出了“财务共享中心绩效管理”这种新型的管理手段。它能将流程再造和标准化，运用在分散在企业各个子公司当中的那些较为标准化、且容易重现重复的财务工作当中，使企业的财务管理效率得到有效提高，实现企业财务资源的优化配置，使企业的财务管理质量得到有效提升。同时，它还能使企业财务管理的可控性得到提高，管理风险得到降低。在企业的财务管理中，绩效管理是其中一个至关重要的环节。基于云会计的财务共享服务中心的推广运用，能够有效避免在绩效管理中出现的失序现象，使集团公司的管理层与职员对自身有一个明确的定位，使企业和个人的绩效得到有效增长，全面提升企业财务管理的效果。

　　（二）现阶段我国在基于云会计的财务共享中心绩效管理方面的缺陷

　　基于云会计的财务共享中心绩效管理，在我国还是一个新生事物。此刻，虽然我国在这方面的研究已经取得了长足进展，但总的来说，我国现阶段在这方面还存在着必须的缺陷。这些缺陷主要体现为对大数据、云会计格局下的财务管理研究力度还不足，导致其的进一步发展推广受到了影响。这是我们今后需要提高的地方。

　　二、管理框架模型的建立

　　基于云会计的财务共享中心绩效管理，其运用于企业中所带来的优势是显而易见的。它在保证了财务管理质量的同时，又能使财务管理流程得到有效精简，人力资源成本得到有效降低。异常是能够让集团公司总部和各个基层单位都能对相关的财务信息进行统一接收、统一处理，及时发现管理中的缺陷和漏洞并进行查漏补缺工作。为了让研究思路更加清晰明了，那里我们结合基于云会计的财务共享中心绩效管理的相关要点，构建了一个大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理的框架模型，并具体进行分析。经过对框架模型的分析可见，基于云会计的财务共享中心绩效管理的一般结构，一共包括6个层次。分别由基础设施层、业务层、数据层、服务层、应用层、用户层组成。其中，基础设施层是其他层次的基础。它的主要功能是对于企业的外部数据进行采集，并具体运用于数据层及应用层。业务层直接涉及绩效管理工作，我们在策划绩效管理的相关方案时，必须从业务层当中取得相关数据。数据层则是将基础设施层及业务层当中涉及绩效管理方面的数据（含结构化与非结构化数据）储存于ODS业务同步复制数据库里，然后以大数据的手段对相关数据进行分析处理，发送至数据中心，以备服务层和应用层之需。服务层的数据来源于经过加工处理的

　　数据中心，并在服务层中对数据进行再次处理运用，然后运用相关技术对数据进行整合。在应用层中，其组织绩效管理分别来源于财务、客户、学习创新及内部流程。这四个维度又分别具有各自的具体要求。用户层即决策层。它由集团公司、子公司、财务共享服务中心等方面组成。其作用主要在于挑选适宜的财务决策措施，运用到企业的财务管理中。

　　三、大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理的具体手段

　　（一）构建起合理的绩效管理目标

　　财务共享服务在运作上应当自成体系。其服务对象也较为宽泛。对于集团公司及其下属的基层单位，以及企业的外部客户，都必须确保服务到位。在确立绩效管理目标时，其指导方针必须立足于追求管理效率和管理质量的最大化，来到达管理的最优目标。经过大数据与云会计技术，我们就能获得财务共享中心的内外部数据，然后对这些数据进行调研分析，对管理、执行方面的目标都进行评估，寻求出具有可行性的方案。尤其是要重视对绩效指标的制订，这样才能确保绩效管理目标的准确性。

　　（二）完成对管理目标的分配

　　当我们完成了对财务共享服务中心的构建，此时就要下意识地将绩效管理目标，基于组织绩效与人员绩效的角度，来分别分配给不一样的部门和员工，将明确的绩效职责落实到不一样成员的头上。同时，我们还要针对这些工作指标，制订出完善的绩效考核制度，构建起赏罚分明的考核机制，以促进公司和员工为实现目标而奋力。

　　（三）建立起预警监督机制

　　在集团企业的财务管理活动中，有时财务部门同业务部门所接收的财务信息之间常常出现出入。这是由于财务部门所获取的信息通常是经历了一些中间环节的，导致它与原始信息相比发生了一些变化。经过基于云会计的财务共享中心绩效管理，我们就能建立起有效财务预警监督机制。将管理方案同实际效果进行有效的比较、预测与跟踪。这样一旦出现信息出现某些出入，系统能够立即觉察到，对业绩完成不达标的单位与个人进行预警，并及时对管理方案进行的调整。使财务管理活动更具可控性。

　　四、结束语

　　在这个信息技术高度发达的大数据时代，大数据技术给集团企业的财务管理工作带来了新的转型方案。基于云会计的财务共享中心绩效管理，能够有效地提高企业在内部管理决策方面的有效性、可靠性与准确性，在集团公司财务管理活动中具有重要的应用价值。

　　参考文献：

　　[1]程平，白沂.大数据时代基于财务共享服务模式的费用预算管理[J].会计之友，2016，11(7)：78-79.

　　[2]程平，赵敬兰.大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理[J].会计之友，2017，2(20)：51-52.

　　[3]程平，赵敬兰.大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理[J].会计之友，2017，1(22)：96-97.

　　绩效管理论文（十）：

　　摘要：现阶段，企业的人力资源绩效管理工作在发展的'过程中虽然获取了必须经济效益和经验，但不可否认的在实际发展中也存在着必须的问题，如相关的制度不完善、职员认知的不完善、缺少合理的绩效管理模式等等问题。

　　关键词：人力资源；绩效管理；问题；解决

　　国内在1990年以后就将人力资源绩效管理的理论引入到企业发展和管理的过程中，并且在不断发展的过程中逐渐占据着重要的位置和影响力，但在实际发展的过程中也存在必须的问题，这就需要企业管理者依据实践经验不断实施研究，从而依据问题设定解决方案，以此提升企业人力资源绩效管理工作的水平，优化企业的工作态度和文化内涵，从而提升企业的管理水平。本文主要是针对人力在寺院绩效管理的问题和解决方案进行研究和分析。

　　一、企业人力资源绩效管理基本含义和理论

　　1.企业人力资源绩效管理的含义

　　国内市场在不断发展的过程中，逐渐影响着企业的发展。企业人力资源绩效管理的基本定义主要是指沟经过程的持续发展，绩效管理在企业正常运行的过程中，职员和管理人员达成必须的协议，促使绩效管理能够有效的发展和实施，以此将今后的工作明确化，并且为工作人员和企业管理层建立有效的沟通桥梁。在理论发生的初阶阶段，绩效考核和评价工作是没有明确规定的，经过实践案例的不断的研究，对相应的理论已经有了相应的展示，有的研究学者提出，人力资源绩效评价工作是单一的、独立的、安静的，但却与管理相连，并促使管理工作有效的发展，所以两者又有必须的关系。绩效管理工作主要分为三层，组织层面、部门层面以及个人层面。组织层面主要包括组织成功的含义、影响的因素以及将成功的因素进行量化。部门层面主要包含部门在组织成功中的定义、影响因素以及关键绩效指标。个人层面主要包含定义、影响因素以及个人层面的关键绩效指标。

　　2.企业人力资源绩效管理理论分析

　　国内企业人力资源绩效管理观念在发展的过程中，相应的研究专家对其进行深入的研究和分析，其中包括绩效管理和企业的相应文化以及发展目标等。从基础理论来看，人力资源绩效管理是一个依据科学实施的管理工作，主要是将工作进行分层，包括绩效交流、计划和目标设定以及确定等多种方面。企业人力资源绩效管理对于企业处于发展阶段来说，管理方式和企业的发展有必须的联系，绩效管理能够展示出企业管理的方式，还能够调和企业发展不一样阶段的工作方案。在1980年开始，企业文化是现代企业管理的理念和方式，受到国内外研究学者和企业家的关注，并且也被广泛的应用到各种管理工作中，以此成为人力资源绩效管理中重要的组成部分，异常是在当前的经济社会中。知识资本逐渐成为当前企业竞争的主要原因。优质的企业要引导职员建立不求回报的工作精神，以此将企业发展放在最前端，从而实现共同的价值观。

　　二、现阶段我国企业人力资源绩效管理现状问题分析

　　1.对绩效管理的认识不全面

　　建立有效的人力资源绩效管理工作是实施人力资源管理工作的重要组成部分。但在当前来看，大部分的企业在发展的过程中管理层对于绩效管理工作的认知并不完善，在实际发展过程中之间绩效管理工作停留在表层，并没有实施计划和改革。相对于企业员工作来说，绩效管理工作只是一个简单的评估工作，也就是在年末或是月末的时候上交一份绩效考核表单就能够了，以此导致企业反馈的评价信息并不完善。同时，在企业人力资源绩效管理得过程中并没有将企业发展的方向和目标进行分层，以此在实际发展的过程中工作人员无法对实际工作进行确定，以此导致工作和评价并没有落实到实际中。

　　2.人力资源管理机制和体系不完善

　　合理的人力资源绩效管理修通有助于提升员工的职业道德水准和企业发展过程中的竞争意识，还能够明确绩效管理工作的发展方向和工作资料，以此为绩效管理工作奠定有效的基础。但在实际发展的过程中，大部分企业并没有结合企业职员的特点和发展方向，设定有效的绩效管理工作。当然，还缺少相应的严谨性，从而无法为企业发展确定相应的方向。除此之外，企业的各个部门和发展目标不能到达一致，以此阻碍了企业的有效发展。

　　3.绩效考核指标不科学

　　企业的绩效管理工作是否合理主要取决于人力资源绩效管理工作是否是有效实施的，以此实现企业的战略战策，确保企业发展工作是真实可靠的。企业在实际发展的过程中存在必须的问题，其中就包括以下几点：第一，对工作人员实施的培训工作不完善。第二，管理者和工作人员之间缺少交流。第三，职员的职业规划得不到管理者的支持，以此影响工作态度。所以，设计的考核工作有助于工作人员更好的理解企业的发展方向和工作资料，以此建立有效的沟通桥梁，促使企业和工作人员共同发展。

　　4.企业文化缺失，凝聚力不足

　　企业文化是指企业发展过程中的经营理念，也能够称之为企业发展的中心思想。企业员工仅有对自身文化充分理解和认知，才能更好依据自身的知识和本事发展企业。可是依据当前的发展情景来看，国内大部分的企业对于企业文化的认知意识过于单薄，并没有意识到企业文化对于企业发展的重要性。所以，在实际发展的过程中，企业文化的引导本事和影响力并没有在企业发展中有效的实施。

　　三、针对企业人力资源绩效管理问题的有效解决策略研究

　　1.完善企业人力资源绩效管理制度

　　绩效管理工作体制是管理工作中最重要的组成部分，有助于确保企业管理工作能够有效的进行下去，可是在实际发展的过程中需要人力资源绩效管理人员建立有效的基础，从而为今后的工作奠定坚实基础。在实际发展的过程中，要确保人力资源绩效管理的制度是完善的，并设定具有针对性的管理工作。同时，也要确保企业工作人员对考核标准有必须的了解，从而依据实际规定和发展进行相关制度的管理和实施。除此之外，还要依据工作人呀U的呢职责和工作资料进行发展方向的规定，以此促使相关规定与工作人员产生必须的共鸣。

　　2.改变传统观念、提升对绩效管理的认识

　　企业管理者注重绩效管理工作能够提升企业人力资源绩效管理工作的有效实施。由此可见，企业人力资源管理工作人员要打破传统意义上的工作模式和思想，建立正确的绩效管理理念，确立正确的发展目标。还要建立相应的培训机构，促使企业工作人员人事到绩效管理的重要性，促使绩效管理工作的有效开展。除此之外，要利用奖罚分明的主动监管方式改善工作人员的本事。依据这种激励的方式，有助于到达考核和监督的目标，从而建立正确的绩效管理工作方向。

　　3.设置科学的绩效考核指标

　　企业在实际发展的过程中，要依据工作人员的特点和企业发展的需求不断的进行革新，制定出有效的、贴合当前社会经济发展的绩效管理。在设计的过程中要结合多样化发展的元素进行，例如职员的工作特点、本事以及实际资料等进行全卖你的评价和考核。在实施评定的过程中，要依据客观、公正的工作忒度，对员工进行评估。其中，完善的评价过程主要包含以下几个方面：第一，适宜的考查资料和标准；第二，明确靠的对象和具体时间；第三，贴合的考察人员和方案；第四，设计科学的考察步骤；第五，设计申诉阶段等。同时，要引导工作人员建立正确工作态度，增强岗位加薪的现代化薪酬分配体系。

　　4.建设企业文化

　　优质的企业文化在企业发展的过程中占据重要的影响力和作用。在实际发展的过程中，不仅仅有助于为工作人员创造良好工作环境，还能够促使工作人员提升自身的职业道德素养，更为企业未来的发展奠定了有效的基础。企业人力资源绩效管理和企业的文化建设有着不可磨没的关系，所以强化企业的文化建设工作有助于提升企业人力资源绩效管理的功效作效率。同时，在此基础上企业管理者要实施相应的薪酬管理工作，对工作人员的奖罚和升降要依据实际企业发展的需求进行。在高质量的企业文化环境影响下，有助于提升企业职员巩固走的进取性，以此发展自身的特点和本事，为企业未来的发展创造优质的环境，从而应对多变的社会环境和经济。

　　四、结束语

　　综上所述，随着社会经济和社会环境的不断变化，市场竞争压力逐渐增加，企业在发展的过程中越来越注重人才的培养和应用，以此提升企业自身的整体竞争意识和工作本事，促使企业在日益竞争激烈的市场中占据重要的位置。人力资源绩效管理是企业内部管理工作中重要的组成部分，不仅仅有助于企业提升自身的本事和市场竞争意识，还能够提升企业工作人员的本事，发掘潜在的本事。由此可见，企业在实际发展的过程中，要重视人力资源绩效管理工作。现阶段，企业的人力资源绩效管理工作在发展的过程中还存在必须的问题，这就需要企业的管理者依据实践的经验不断的进行自我完善，从而实施更优质的人力资源绩效管理工作。

　　参考文献：

　　[1]祝龙.浅析企业人力资源绩效管理的问题和对策[J].科技与企业，2012，02.

　　[2]齐子文.企业人力资源绩效管理问题分析[J].企业改革与管理，2014，16.

　　绩效管理论文（十一）：

　　在市场经济条件下，企业以利润最大化为目标，同时肩负着经济职责和社会职责，有效的企业管理将是实现企业目标和职责的主要推动力。什么样的管理是最好的管理呢有“世界第一ceo”之称的杰克韦尔奇告诉我们“绩效考核是最好的管理手段”。当前绩效考核理念已经深深进入企业管理者的大脑，成为承载企业管理的主要手段。

　　当我们走进企业问及企业管理的方式和资料，很多时候我们会听到“我们公司实行绩效管理”、“我们公司经过绩效考核实现管理，提升整体管理水平”等等。绩效考核和绩效管理两个管理名词经常被提及和使用，并且是常常被相互替换使用，可是绩效考核和绩效管理是一个概念吗，绩效考核等于绩效管理吗，什么才是在企业管理中真正需要要回答好这些问题，就需要我们真正搞清楚什么是绩效考核，什么是绩效管理，它们两者的关系又是如何

　　一、什么是绩效考核

　　绩效考核起源于西方国家文官制度。最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一齐晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的进取性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核。

　　目前，企业管理界认为绩效考核就是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的员工和部门完成指定任务的工作实际和由此带来的诸多效果做出价值确定的过程。绩效考核的目的是经过评价过程和结果，实现对利益的分配，包括薪酬、晋升等。绩效考核实际上是一种过去导向管理方式，它更侧重于已发生的工作状态，对部门和员工考核期内的绩效表现做出评价。被广为使用的绩效考核管理工具有swot分析法、smart原则、360度反馈评价、任务分解法等等。绩效考核管理模型图示

　　二、什么是绩效管理

　　20世纪70年代美国管理学家奥布里·丹尼尔斯(aubreydaniels)提出“绩效管理”这一概念后，人们展开了系统而全面的研究。当前企业管理界认为的绩效管理是企业为了到达生产经营目的，开展的由管理者和员工共同参与的从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈的完整的管理过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理从计划开始，以绩效反馈结束，管理者和员工制订的绩效改善计划着眼于未来，为员工供给了未来一个周期内奋力方向和目标，是一种未来导向管理方式。目标管理mbo(managementbyobjective)、关键绩效指标kpi(keyperformanceindicator)、平衡计分卡bsc(balancedscorecard)被人们认为是三大绩效管理工具。

　　三、绩效考核与绩效管理

　　第一，绩效考核与绩效管理的关系。

　　绩效管理是绩效考核的发展。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理工作的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑。经过绩效考核能够为企业的绩效改善供给资料，帮忙企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮忙管理者改善管理水平，帮忙员工提高本事、改善绩效，帮忙企业获得梦想的绩效。

　　第二，绩效考核与绩效管理的区别。

　　虽然绩效管理与绩效考核是一脉相承、密切相关的，可是作为管理方式和理念，绩效考核与绩效管理并不等价，不能随意相互替换。它们的区别主要体此刻：绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分;绩效管理是一个过程，注重过程管理，而绩效考核是一个阶段性的总结;绩效管理具有前瞻性，能帮忙企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性;绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一种手段;绩效管理注重本事的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。

　　经过上述的分析我们能够看到在管理的理念和执行中绩效考核与绩效管理是不一样的概念，绩效考核是绩效管理中的一个重要环节。如果只是简简单单的将绩效管理理解成为绩效考核，那管理依然就是只重结果没有过程的考核评价，可是就是传统的奖优罚劣换了一个好听现代化的名称而已。在当前市场激烈竞争的大环境下，这样的管理不能真正帮忙企业实现绩效提升和战略落地，反而会使企业的管理工作陷入进退维谷的两难境地。

　　搞清了绩效管理与绩效考核的概念，那我们的企业需要的是什么呢当然是绩效管理，我们要做的就是建立贴合企业自身现状和未来发展方向的绩效管理体系，用科学的管理理念和手段推动企业的持续健康发展，实现企业的战略。在建立的绩效管理体系的时候，我们还应当应用pdca(既plan计划、do执行、check检查、action改善)的管理思想，将绩效管理体系中的管理工作和资料构成闭环，逐步将企业的绩效管理向着卓越绩效管理的目标发展，将绩效管理在企业中的作用最大化。

　　当然在这样的企业管理发展进程中，我们还有许多相关的工作要研究、要落实，例如建立企业的发展战略，为绩效管理确定起点和方向;完善企业组织结构和业务流程，为绩效管理给予有力的组织依托;构建具有自身特色员工认同的企业文化氛围，为绩效管理供给思想依据和行为导向等等。

　　社会主义市场经济体制为企业供给了良好的发展环境，相信经过管理者和全体员工的共同奋力，我们的企业必须会建立起现代企业制度下的科学绩效管理体系，为企业这艘航船注入新的动力，在市场经济的大潮中破浪前行。

　　(作者单位：秦皇岛港股份有限公司杂货港务分公司)

　　绩效管理论文（十二）：

　　学院：xx

　　班级：xx

　　姓名：xx

　　学号：xx

　　关键词：绩效管理人力资源管理绩效考核

　　摘要：绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基础。其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有十分重要的作用。

　　正文：

　　绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

　　绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步长大，构成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

　　绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工坚持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工经过认真平等的沟通，对未来一段时间(通常是一年)的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标(KPI)和平衡记分卡表示。

　　绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

　　按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作进取性，比较适用于长大期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。

　　无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是十分必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。

　　很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放供给基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点并没有错误，可是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放供给依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅仅能促进组织和个人绩效提升、并且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。

　　1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升

　　绩效管理经过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了奋力方向。管理者经过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属供给必要的工作指导和资源支持，下属经过工作态度以及工作方法的改善，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，经过多种方式激励高绩效部门和员工继续奋力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，经过考核者与被考核者应对面的交流沟通，帮忙被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展;对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮忙被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措;在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情景下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。

　　另一方面，绩效管理经过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。经过绩效管理能使内部人才得到长大，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。

　　企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不一样安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。

　　在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应当在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。

　　绩效管理保证组织战略目标的实现

　　企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。

　　绩效管理主要是经过对员工的绩效评价，到达合理评价员工的绩效，从而一方面达成有效的根据考核结果激励员工的作用;另一方面，经过对考核结果的分析，发现工作中的不足，从而提升员工的个人绩效，达成企业绩效提升的目的。随着绩效管理的完善，最终到达员工个人本事和企业绩效互动螺旋式上升的目的。

　　绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解

　　谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够经过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依;另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的进取性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工很多流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。

　　经过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理能够总结为以下几种典型模式。

　　1“德能勤绩”式

　　“德能勤绩”等方面的考核具有十分悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。

　　“德能勤绩”式的本质特征是：业绩方面考核指标相对“德”“能”“勤”方面比较少;大多情景下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。本文借用“德能勤绩”的概念，就是因为这类考核实质是没有“明确定义、准确衡量、评价有效”的关键业绩考核指标。从某市烟草专卖局(公司)对执法监督员的工作绩效考核表能够看出，任何一项指标都没有评价标准，考评者打分没有评价依据。

　　“德能勤绩”式除了上述典型特征外，往往还具备如下特点：

　　很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上;没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分;

　　考核资料更像是对工作要求的说明，这些资料一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等;

　　绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标能够适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标;

　　对于刚刚起步发展的企业，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，在这种情景下，“德能勤绩”式绩效管理是有其进取作用的。这种方式对加强基础工作管理水平，增强员工职责意识，督促员工完成岗位工作有进取的促进作用。但“德能勤绩”式绩效管理是简单粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升作用有限，虽然表面上看来易于操作，其实绩效考核过程随意性很大。企业发展后，随着公司基础管理水平的提高，公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求，“德能勤绩”式绩效管理就不贴合企业实际情景了。

　　2“检查评比”式

　　国内目前绩效管理实践中“检查评比”式还是比较常见的，采用这种绩效管理模式的公司通常情景下基础管理水平相对较高，公司决策领导对绩效管理工作比较重视，绩效管理已经进行了初步的探索实践，已经积累了一些经验教训，但对绩效管理的认识在某些方面还存在问题，绩效管理的公平目标、激励作用不能充分发挥，绩效管理战略导向作用不能得到实现。

　　“检查评比”式典型特征是：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小;评价标准多为扣分项，很少有加分项;考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，除非个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查检查;大多数情景下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩方面的考核。

　　“检查评比”式考核对提高工作效率和质量是有很大作用的，经过定期不定期的检查考核，员工会感受到压力，天然会在工作要求及标准方面尽力按着公司要求去做，对提高业务本事和管理水平有其进取意义。

　　这种模式的考核，有两个重大缺陷：一是绩效考核结果没有效度，也就是说考核结果好的不必须就是对组织贡献最大的，绩效水平低的不必须考核结果差，这样天然制约着公平目标和激励作用的实现;二是由于考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。

　　考核没有效度以及不能实现战略导向作用大致有以下几个方面的原因：第一、由于考核项目众多，员工感觉不到组织发展方向和期望的行为是什么，同时由于每项指标所占权重很小，因而即使很重要的指标，员工也不会过于在意;

　　第二、考核操作实施过程中，检查抽查是普遍采用的方式。对于检查抽查中发现的问题，被考核者往往不从自身工作本身找原因，而往往认为自我倒霉而坚持认为别人考核成绩好，是因为别人运气好存在的问题没有被发现，被考核者从心里就不会理解这样的考核结果;

　　第三、考核者对被考核者工作的认识和理解往往存在偏差，这样会导致绩效考核出现“无意识误差”;另外考核者往往不是被考核者的直线上级，不必对被考核者业绩负责，会导致绩效考核的随意性，这样会导致绩效考核出现“有意识误差”，这两种情景都会引起绩效考核者的公平公正性受到质疑。

　　3“共同参与”式

　　在绩效管理实践中，“共同参与”式绩效管理在国有企业和事业单位中比较常见，这些组织显著特征是崇尚团队精神，公司变革动力不足，公司领导往往从稳定发展角度看问题，不愿冒太大风险。“共同参与”式绩效管理有三个显著特征：一是绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，这给考核者留出很大余地;二是崇尚360度考核，上级、下级、平级和自我都要进行评价，并且自我评价往往占有比较大的权重;三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，绩效考核工作不会得到大家的极力抵制。

　　“共同参与”式绩效管理对提高工作质量，对团队精神的养成是有进取作用的，能够维系组织稳定的协作关系，约束个人的不良行为，督促个人完成各自任务以便团队整体工作的完成。在以绩效提升为主要目标，团队协作为主要特征的组织中是适用的。但这种绩效管理有其适用范围，如果采用不当会带来严重负面效果，主要表此刻：

　　第一、大部分考核指标不需要过多的考核信息，一般被考核者根据自我的印象就能打分，考核随意性较大，人情分现象严重，容易出现“有意识的误差”和“无意识的误差”;

　　第二、在自我评价占有太大的份量的情景下，由人的本性决定，在涉及个人利益关系的情景下，个人对自我的评价不可能公正客观，“吃亏”的往往是“实在”人;

　　第三、这种评价一般与薪酬联系不太紧密，薪酬的激励作用有限;

　　第四、表面和谐氛围，实则是对创新本事的扼杀，这对创新要求高的组织中是十分致命的。往往最终结果是，最有思想、最有潜力的员工要么被迫离开组织，要么被组织同化不再富有创造力。

　　4“自我管理”式

　　“自我管理”式是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论：认为员工视工作如休息、娱乐一般天然;如果员工对某些工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务;一般而言，每个人不仅仅能够承担职责，并且会主动寻求承担职责;绝大多数人都具备做出正确决策的本事，而不仅仅管理者才具备这一本事。

　　“自我管理”式显著特征是：经过制定激励性的目标，让员工自我为目标的达成负责;上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作;很少进行过程控制考核，大都注重最终结果;崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。

　　“自我管理”式绩效管理激励效应较强，能充分调动人的主动进取性，能激发有关人员尽最大奋力去完成目标，对提高公司效益是有好处的，但这种模式应注意适用条件，如果适用条件不具备，可能会发生严重的问题和后果，不能保证个人目标和组织目标的实现。“自我管理”式绩效管理有如下特点：

　　第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理论人性假设，在中国社会目前发展水

　　平情景下，如果缺乏有效监督检查，期望员工经过自我管理来实现个人目标有时是不现实的。因为有的员工自制本事差，不能有效约束自我，如果不实行严格管理将不能达成其个人目标;

　　第二，“自我管理”式绩效管理缺乏过程控制环节，对目标达成情景不能及时监控，不能及时发现隐患和危险，等发现问题时可能已经太迟，没有挽回余地了，所以可能会给组织带来较大损失;

　　第三，绩效辅导实施环节工作比较薄弱，上级领导往往不能及时对被考核者进行绩效辅导，也不能及时给与下属资源上的支持，所以绩效管理提升空间有限;

　　第四，被考核者通常小团体意识严重，不能站在公司全局角度看问题，被考核者绩效目标与组织目标往往不一致，不能保证公司战略发展目标的实现。

　　绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基础。其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有十分重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用。

　　绩效管理论文（十三）：

　　1县级供电企业绩效管理的完善措施

　　1.1员工与管理人员共同参与绩效计划的建立

　　绩效指标的建立需要依据员工的工作需要及实际情景，如果考核指标过少，则不能够对员工的绩效考核结果进行正确反馈，影响管理人员确定；如果考核指标过多，将会造成人力、物力与时间的浪费，对绩效考核的结果造成影响。所以，在绩效计划建立的过程中，需要员工与管理人员的共同参与，确保绩效计划的科学性与有效性。

　　1.2实现绩效反映制度的建立与完善

　　县级供电企业在实施绩效管理的过程中，绩效管理人员与员工之间应当坚持相互合作的关系，双方应当针对绩效考核资料进行有效的沟通，并且关注绩效考核情景的变化，依据具体的变化对绩效制度进行调整与修改。当前，部分县级供电企业在实施绩效管理的过程中，由于制度不完善、沟通不顺畅。所以，绩效管理人员应当应对所有的员工进行绩效管理咨询工作及辅导工作，能够真正帮忙员工解决其所遇到的困难，从而实现对绩效计划的科学调整与修正。实现绩效反映制度的建立与完善，能够更加有效地推动企业绩效管理工作的发展。

　　1.3实现绩效考核评价制度的科学化

　　在县级供电企业绩效考核评价制度的建立过程中，要遵循“目标明确、措施到位、舆论先行”的原则。目标明确指的是在绩效考核的过程中，所采用的考核系统必须具有科学性与规范性，提高执行目标的明确性。措施到位指的是绩效管理人员在进行考核的过程中要遵循绩效考核评价的具体流程，实现绩效考评制度的严格化、明确化与严密化。同时，还要依据供电企业的具体发展情景，实现绩效考评制度的不断完善与创新。舆论宣传指的是在绩效考评制度实施的过程中要确保其宣传力度，让员工最大限度的支持与理解绩效考核，提高绩效管理实施的效率。

　　1.4提高绩效沟通的有效性

　　在县级供电企业绩效管理制度的实施过程中，要将绩效沟通贯彻其中。顺畅的沟通是实现绩效管理人员与员工之前关系润滑的有效措施，从而为绩效管理制度实施效果的提高奠定基础。当前，县级供电企业在实施绩效管理的'过程中，要对其中存在的问题进行解决与克服，从而充分发挥绩效管理的效果。所以，要提高绩效沟通的有效性，经过良好的沟通，实现企业管理目标的实现与绩效的提高，从而带动员工的发展。经过领导与员工之间的沟通，一方面能够让员工对工作中绩效较差的原因进行充分认识，另一方面能够对员工工作中的需求及困难进行及时的了解。良好的绩效沟通能够促进管理人员与员工共同建立绩效目标与工作计划。

　　2县级供电企业绩效管理方法———目标管理法

　　目标实际上就是组织使命在某一特定时期内的具体化体现，企业各个部门及员工为目标所作出的进取、主动的奋力与贡献是管理活动有效性的决定因素。目标管理指的是管理者利用目标实现对下级的管理，经过对组织目标的分解与转换，构成各个部门及工作人员的目标，依据目标的完成情景实现对部门及员工的考核。县级供电企业实施部门目标管理的步骤为：

　　①设定绩效目标。县级供电企业分别确定组织、部门与个人的绩效目标，经过部门与个人对总目标的贡献程度对其进行考核。在目标管理法中，企业高层实现绩效目标的自定，经过各个部门传递到员工，所以要注重绩效目标的设置与陈述。

　　②制定实现目标的时间框架。各个部门与员工在为目标奋力的过程中，要对时间进行合理的安排，经过绩效目标达成时间的确定对其进行较为有效的约束，为绩效目标的实现供给保障。

　　③比较实际绩效水平与预定绩效目标。经过两者之间的比较，找到实际绩效水平与预定绩效目标之间的差异，并对存在差异的原因进行分析。经过比较一方面能够实现培训需求的决定，另一方面能够促进绩效考核指标的完善。

　　④实现新的绩效目标与战略的制定。当制定的绩效目标完成之后，对其成功或不成功的原因进行分析与总结，在此基础上提出新的绩效目标与实施战略。

　　3总结

　　探索了解决问题的有效措施为县级供电企业的绩效管理指明了方向。随着市场的不断发展，县级供电企业不仅仅拥有了良好的发展机遇，同时也面临着激烈的竞争。所以，要在企业管理中引进先进的管理理念，充分发挥绩效管理在县级共电企业管理中的作用，促进电力企业文化的发展，推动县级供电企业的发展。

　　绩效管理论文（十四）：

　　一、图书馆绩效考评的内涵

　　绩效考评主要是运用一些方法和手段来实现对工作人员的有效监督与评价，并且运用情蛊手段全面分析工作人员的业绩并从中针对其本事不足之处进行有效培训，从而到达提高工作人员整体素质的目的。广西高校图书馆人力资源管理处于一个相对滞后的阶段，对于图书馆人资资源的绩效评估体系上不完善，没有真正一套科学、规范、合理、高效的评价管理模式，所以无法对馆内工作人员的德、智、勤、绩等进行全面的考察和评估。所以，要提高广西高校图书馆人力资源的利用和管理，就要对其人资资源管理绩效评估方式进行创新，以改变原有的低效率工作状态。

　　二、广西高校图书馆主要职能及作用

　　广西近年来的高校规模和数量都呈现着一个不断上升的趋势。目前，广西壮族自治区共有本科院校20所，主要有广西大学、桂林电子科技大学、广西医科大学、广西民族大学等。广西壮族自治区独立学院有广西师范大学漓江独立学院、桂林电子科技大学信息技术学院、广西大学行健文理学院等，总共9所，同时还包括广西机电职业技术学校、永江大学、桂林旅游高等专科学校等42所专科高校，每个学校都具有自我独立的图书馆。图书馆是每一所学校必须设置的教学科研部门。高校图书馆在学校的管理发展中发挥着重要的作用，它的存在不仅仅是传承了优秀的传统文化、提高源源不断的新知识，传播这优秀的创新成果。高校的图书馆不仅仅是为校内的同学和教师供给书籍的借阅服务，还供给论文查询、图书馆购买论文阅读月与下载、写作、以及一些新技术软件的使用。同时还肩负着社会上其他科研机构、技术单位的查新需求，实现馆际间的互借等面向社会的开放性服务。它比普通的中小学校发挥着更强大的职能，也承载着更复杂的工作。所以，高校图书馆对馆员在技术上、工作效率上都具有更严格考核的要求。如何经过有效途径提高广西高校图书馆人力资源的的绩效考核管理工作水平，提升馆员的整体素质和工作效率将会对图书馆自身发展和供给

　　的服务水平的提高，对提升图书馆的整体管理以及工作提升、甚至是未来的发展产生变革性的影响。正确对图书馆人力资源的绩效水平进行评估工作，是提高图书馆工作效率的主要途径。

　　三、广西高校图书馆人力资源评估现状

　　广西高校图书馆在人力资源评估方面与其他发达省份的高校还具有必须的差距，其管理理念相比较较落后，在人力资源评估方面没有完善的体系，甚至很少图书馆能够做到合理、规范、高效地评估。为适应广西各大高校图书馆的发展需要，高校图书馆在人力资源绩效评估与管理方面应当站在全盘统筹的高度，对现有人力资源进行管理和整合，并发挥管理的最大作用。目前，广西高校图书馆在人力资源绩效考核方面一向处在不断提高的阶段，绩效考核的方式也进一步改善，突破原有的陈旧管理理念，从而使广西高校人力资源绩效评估和人力资源管理水平更上一个台阶。可是，由于各方面的限制因素，广西高校的图书馆在人力资源绩效评估主要有一下几个方面的不足和发展障碍：

　　（一）缺乏健全的用户评价系统

　　根据调查发现，广西的高校图书馆目前还没有设置用户评价系统，一般只供给有意见箱，用户评价处在一个相对空白的阶段。用户无法对图书馆的服务进行评价，图书馆就无法对其服务不足之处进行改正，更无法考量图书馆的工作人员是否做到在其职谋其责。是否供给满意的服务是考核图书馆工作人员的基本要求。经过用户评价系统的.推广和使用，有利于提高馆员的工作进取性，转变本身的服务理念。这将会对于调整、改善现有图书馆管理工作具有重要的意义。

　　（二）绩效考评偏差

　　没有完善的用户评价系统，不能经过用户的评价来考评工作人员的工作表现，就只能经过平时的绩效考核来鉴定工作人员的工作完成情景。虽然，广西高校在进行对图书馆工作基本上都设有专门的绩效考评部门，可是在人员考评时没有真正做到对员工的360度全面考评，并且在考评过程中出现不少偏差。比如出晕轮效应、中庸效应、比较效应、光环效应、宽严失度的偏差。考评主体在考评过程中没能真正对馆员做到客观评价并给出客观的评分，为了不得罪他人而给出总体偏高的分数。在考评之前缺乏一个严格的培训，使得评价主体常常会无法正常掌握评价的宽严尺度，有时还会过分夸大有过不良表现和卓越表现的馆员，提早在心里给馆员扣上差评或者优秀的定义。

　　（三）缺乏正确的考评观念

　　广西高校在图书馆馆员考评中获得的材料缺乏必须的公正性之外，另一个重要的原因就是没有树立馆员正确的考评观念。一部分馆员认为，绩效考评是跟奖金、评先进相挂钩的，所以在考评时往往容易产生过分夸大自我的贡献而贬低别人的作为。广西图书馆馆员的平均工资相对较低，也有着严格的等级制度差。馆员的工资与绩效考评中记录的表现、职称、学历、工作年限都具有直接的关联性。所以，很多馆员在考评的时候能够表现良好、平时表现却是懒散的态度。还有一部分馆员把绩效考评当成是领导挑毛病的过程，容易使普通馆员与检查领导小组之间构成一个对立的局面，还有的馆员认为，绩效考评只是流于形式，考评结果早就固定在领导心中。所以对于绩效考评也只是显示出一副无所谓的态度，在填写自我和对他人的考评表现随意，从而最终影响了考评结果的公平性和真实性。

　　（四）绩效考评中存在沟通障碍

　　绩效考评是一个持续的沟经过程，整个绩效考评的核心工作就是沟通，沟通的效果直接影响绩效考评的效果。馆员与领导之间、馆员与馆员沟通障碍也是加深考评偏差、缺乏正确的考评观念有必须的负面影响。绩效考评的沟通障碍主要包括两个方面。一方面是考评信息交流障碍，即承担绩效考评的领导往往由于听到的并不是他自身想要理解的消息、或者是他们想听的话和表现的行为，就选择性地或许馆员反馈的信息，有的领导甚至直接拒绝不中听的消息。考评的领导为了不中伤其他馆员，坚持一种中立不公开批评的态度，提出的也是一些不是在的非建设性的意见，考评天然无法到达预期的效果；另一方面是考评结果反馈的障碍。在考评面谈的过程中，领导只愿意理解中听的，拒绝不中听的消息。这样，考评者在交流的过程中不敢公开批评或者提出提议，在考评时忽略评被考评馆员的的工作小结或述职报告，而以固有的偏见、思维定势、防范心理对被考评的馆员进行打分。这样的考评往往使绩效考评变成流于形式的一项工作。因而使得绩效考评不能到达预期的效果。若每个馆员都能得到客观的考评结果，就能够及时对自身的工作不足进行改正。然而有些领导自身不具备良好的沟通本事，在交谈的过程中无法掌握交谈技巧，有的只选择片面的批评而

　　没有几个给予馆员充分的认可。有的领导甚至盲目地给馆员承诺，让馆员沾沾自喜，可是过后又无法兑现自我的诺言，导致工作进取性下降，对领导失去信任，从而影响工作效率的提高。

　　四、广西高校图书馆人力资源绩效评估管理的改善措施

　　广西高校图书馆的发展将会对高校自身以及广西整体的教学发展都具有必须的影响。目前，广西高校图书馆在建筑面面积、电脑等硬件设施方面具有了很大的进展。例如，广西大学目前正在扩建图书馆面积，新一轮的先进设备也在筹划引进中，自助借还机的引入大大方便了读者的自助借阅。图书馆规模、功能的发展也意味着对馆员的要求不断提升，然而其考评体制的缺陷、绩效评价的偏差、扭曲的考评观念、以及绩效考评中的共同障碍都将影响图书馆的发展。针对广西高校图书馆在人力资源绩效评估方面存在的不足提出一下几点改善措施。

　　（一）建立完善的考评体制

　　完善的考评体系是实现正确人力资源绩效评估的前提条件。广西高校应当根据自身的不足，制定有利于实现高效、公平的考评体制。完善的人力资源管理体系包括人事管理制度、内部选拔及晋升管理制度、以及培训开发体系、绩效管理体系。而绩效考评制度主要包括绩效管理制度、绩效管理流程、述职管理制度、以及个人绩效考评。基于互联网时代的发展，图书馆本身就是在互联网运用中领先的部门，引入人资资源管理开发信息系统对图书馆馆员的考评信息作为及时登记留档保存。同时，平时经过电子化考勤——即按指纹、刷脸等形式进行考勤，准确率高，信息自动录入，能到到达高效率、准确的考评结果。电脑中的个人平时考评信息都进行电子化记录，既节俭纸质材料，又方便信息查找和考核。从而规范了图书馆的考评流程、为馆员的发展供给建设性参考信息。

　　（二）对考评成员进行培训

　　图书馆在进行考评成员组成时，应当由多方人员共同组成，主要有部门主管领导、同事、其他部门的同事、部分读者等。要让考评者都能了解不一样馆员的职务性质、工作资料以及要求、平时的工作表现就是十分的困难。所以，在选定考评者之后要对参与考评的领导、馆员自身进行学习培训，明确考评的目标、标准、考评的方法和用途。还要根据被考评官员的工作性质、重要性赋予考评者不一样的权重、使考评主体到达最优组合后，最终提高考评的效度和信度。树立正确的考评观念，运用正确的考评方式进行考评。同时，做到大家都了解考评的方式、相信考评结果的公平性、考评结果才能得到馆员们的接纳，真正做到改善不足、坚持工作干劲、提高工作效率的效果，提高广西高校图书馆的管理人力资源绩效管理水平。

　　（三）完善考评沟通渠道

　　通畅的考评沟通渠道能够更好是实现绩效考评效果。要做到考评机制的畅通，要做好考评准备阶段、考评执行阶段、考评反馈阶段三方面着手。第一，在考评准备阶段要做到加强考评工作的透明度宣传，强化馆员主动参与的进取性，并正确人事考评的真正意义。让馆员一齐参与考评标准的制定，经过双向沟通，使考评结果更加客观可行并具有说服力。第二，在考评实行阶段，考评人员要做到态度真诚，说话语气和顺、学会鼓励馆员发表自我的真实想法并认真倾听，做到坦诚相待，并提出有利于馆员改正自身不足的建设性意见。第三，及时反馈考评结果，并且给馆员提出申诉的机会，并认真对待，对于不公正的结果经过考核验证后，要再次公布，并对考核的负责人提出批评，以避免类似事情再发生。如此才能使考评真正成为实实在在改善馆员现有工作现状的有里措施。

　　（四）加强与外校的合作交流

　　每一所图书馆都具有自身的特色和不足。广西高校图书馆需要经过与其他发达省份高校进行交流，从而在更好发现自身差距的情景下，需找到解决问题的途径。在人资源绩效评估方面也能够进行很好的借鉴。广西高校图书馆的人力资源绩效评估相比较较落后，考评绩效不高。经过与北京大学、清华大学等高校图书馆的交流与合作，学习其他高校优秀的考核形式和方法，提升自我人力资源的管理方法，改变原先低效率、无激励的人力资源绩效考评方式。同时，加强科技查新工作的开展，不断地为社会上需要图书馆服务的研究机构、企业、公共部门供给更加完善的服务，与其他高校开展图书馆高效软件的科研合作与创新，将高校图书馆的人才实力充分发挥出来。充分发挥图书馆人才的技术水平和科研实力，也是实现绩效考评的最终目的。

　　（五）加强高校图书馆管理经验的交流

　　广西目前的高校图书馆就有近百所，高校图书馆之间的交流与合作对图书馆的发展具有十分重要的意义。每所高校都有自我的图书馆，其管理风格有相似也有不一样之处。如果高校图书馆之间更够进行更多的考察交流活动，那么将会更加有利于馆隙之间的优秀管理经验的借鉴。广西高校图书馆的人力资源考核制度以及人力资源的培养方式能够相互借鉴，同时在交流合作的过程中相互坦诚地指出不足之处，以便及时发现不足，并及时改正。除了广西高校之间进行经验借鉴，更要秉着走出去战略，与其他国内、甚至国外高校图书馆进行一个长期的沟通、合作交流，在人力资源管理上寻找到更适合自我的发展需求，争取在人力资源考核方式上具有更高的效率。

　　五、广西高校图书馆绩效考评的意义

　　广西高校图书馆对馆员进行绩效考评，即给馆员供给了自我认知和自我提高的机会，也有利于图书馆的工作效率和质量的提高，促进图书馆更好地为广大师生和社会上有需要的人士服务。广西图书馆对馆员绩效的考评体系和方式进行优化，不仅仅能更好地了解图书馆人力资源的状况，还有利于及时选拔出优秀的馆员，供给晋升或者更好的培训机会，同时惩罚工作不认真、态度不端正的馆员，到达及时纠正的目的，做到赏罚分明。对图书馆馆员的绩效考评方式优化，明确了馆员之间的职责和义务，统一了标准，在考评中建立和谐、公平的氛围，建立考核者与被考核馆员之间的相互信任关系。图书馆的人力资源绩效考评将会架起馆员之间、馆员与领导之间、馆员与其他的外校科研工作者或者馆员之间的沟通桥梁，降低误解的同时还能够共同提高，为馆员的自身发展供给一个更好的平台。

　　绩效管理论文（十五）：

　　第一章绪论

　　一、研究背景

　　企业为了实现可持续的发展，需要对知识资源的有效管理和开发作为重要支柱，以取得良好的绩效作为保障，就像华为、联想、微软等知名企业一样，依靠＂知识＂的力气在商业浪潮中站稳脚跟并不断发展壮大。因而，知识管理作为管理学中的重要研究热点，一向受到众多研究学者的青睐。而知识管理过程中最为重要的资料和环节之一便是知识共享，知识共享能够使员工间的知识相互交流和扩散，充分提髙知识的使用价值，从而提升企业员工的工作绩效，进而帮忙企业能够迅速有效的根据市场环境做出反应。

　　然而在实践中，企业内部的知识共享行为并不必然存在，并不是每一位员工都愿意向其他人分享其个人知识，原因主要在于下两个；一方面，员工自身害怕因为共享其个人知识而丧失原本在组织中的独特价值或竞争优势；另一方面，知识共享行为的是否发生在很大程度上会受到员工对企业内部沟通环境及工作环境满意程度的影响。要想让员工在企业内部产生有效的知识共享行为，就要从员工的角度出发，需要提高员工进行知识共享行为的意愿，而员工对于企业内部沟通环境化及工作环境的满意程度对员工的知识共享行为又能起到有效的激励作用。所以，如何有效提升员工的沟通满意度、工作满意度，激发员工的工作进取性和工作热情及共享意愿，如何更加有效促进员工共享行为的发生、工作绩效的提高，进而推动企业绩效的整体提升是做为企业的管理者需要深入思虑的热点问题。

　　二、研究目的及意义

　　（一）研究目的

　　本文运用文献分析法对相关理论研究进行回顾和梳理，发现针对员工满意度的已有研究主要是以工作满意度作为其衡量指标，很少有文献研究衡量员工满意度的沟通环境因素；另外，有些学者分别就员工满意度、知识共享行为和工作绩效中的一项进行独立研究，或者是直接研究员工满意度对工作绩效的影响关系，很少有文献将知识共享行为作为中介变量，运用定量的实证分析方法来研究三者之间的关系。

　　所以，本文的研究目的是；首先，基于企业员工满意度的研究现状，以改善员工的沟通满意度、工作满意度作为切入点，在整理国内外文献的基础上进一步创新，界定员工满意度的内涵和维度，提出企业员工满意度经过知识共享行为对工作绩效影响机制的理论模型，为更好的探讨三者之间的关联供给新的视角；其次，期望经过文献阅读、企业人员的问卷调查及数据分析，解决以下几个问题；

　　（1）员工满意度、知识共享行为和工作绩效王者之间是否存在相关性？若具有相关性，其具体的相关关系又是如何？

　　（2）知识共享行为作为员工满意度与工作绩效关系的中介变量是否成立？

　　（3）员工满意度、知识共享行为和工作绩效在员王的不一样个人属性上是否存在显著差异？

　　最终，经过实证的研究方法对所建模型进行验证，根据实证分析的结果为企业供给提升知识共享水平、改善工作绩效的相应对策和提议。

　　第二章文献综述

　　一、员工满意度研究综述

　　（一）员工满意度的内涵

　　一般性定义；提出单维的员工满意度概念，认为工作者只是用单一的满意感受看待其从事的工作及其工作环境，这种对员工满意度的解释只关注员工对于工作的总体倩感感知，并未研究员工满意度的构成过程及深层原因；

　　期望差距性定义：该定义是以公平理论为基础，关注的是员工的公平感，认为员工时刻在Ｗ做比较的也理进行工作，在工作中如果员工所获得的现实工作价值回报髙于其期望获得的价值回报，而现实回报髙于期望回报的差距则反映的就是员工满意度，现实工作价值回报越髙则证明感受到的满意程度越高；

　　多层架构型定义：从关怀工作者对于工作整体的.多角度评价视角出发，提出员工满意度不仅仅反映的是工作者对其工作可感知维度的主观感受，还是体现工作者对其从事工作各个构面的评价结果心。虽然至今的研究，关于工作的可感知维度及各个构面没有到达统一的认同，但相信随着实践的发展和相关认识的深入会使其相关研究变得更加丰富。

　　综上，本文从多层架构型定义的角度出发，认为员工满意度是反映员工对其从事工作的环境多方面感受，不仅仅包括对工作的薪酬福利、组织晋升等因素的感知，也包括对组织沟通环境因素的评价。所以，本文为了更加全面的衡量员工的满意度，创新地选取了员工的工作满意度和沟通满意度作为衡量员工满意度的重要指掠体系，

　　二、知识共享行为研究综述

　　知识共享，作为知识管理中尤为重要的资料和环节，能够促使员工间的知识相互交流与扩散，在共享双方扩大知识使用价值，从而凝聚成组织的核心竞争为、提升企业的经营绩效，进而使企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势和坚持持续的健康发展。

　　（一）知识共享的内涵

　　关于知识共享的内涵界定一向没有统一的明确观点，只是不一样的学者站在不一样的研究角度对知识共享定义进行不一样的阐述。本文在对相关文献系统梳理的基础上，将知识共享的内涵总结为以下几个观点；

　　1、知识转化观

　　从知识转化的角度，组织之间的显性知识与隐性知识相互转化的过程则是知识共享，在其提出的SECI模型中，将知识共享过程分为四个阶段：外在化、内在化、社会化和综合化。Ipe提出，知识共享不仅仅是个体转化知识的过程，还是将个体知识转化为他人能够理解、吸收和使用知识的过程脚。魏江根据知识共享的不一样阶段过程，认为有由个体转化为个体的过程、由组织转化为个体的过程及由组织转化为组织的过程。

　　2、知识学习观

　　从知识学习的角度，Senge认为知识共享是在组织内部进行员工之间、团队之间相互学习、传播知识的过程，在这个过程中，个人拥有的特有知识可被提炼整合为组织拥有的同用知识，而组织的工作就是要促进这种学习的持续过程，真正的知识共享就是一种学习。

　　第三章研究假设与问卷设计...............................18

　　一、研究假设及理论模型....................................18

　　二、问卷设计及发放回收...................................21

　　第四章员工满意度、知识共享行为与工作绩效间关系的实证研究......................................25

　　一、描述性统计分析..................................25

　　二、信度与效度分析.....................................27

　　第五章研究结论、提议与展望............................................45

　　一、研究结论.......................................................................45

　　二、基于研究结论的企业管理提议.....................46

　　第四章员工满意度、知识共享行为与工作绩效间关系的实证研究

　　一、描述性统计分析

　　（―）样本描述性分析

　　本文从性别、年龄、是否管理者及教育背景等方面入手，从整体上把握研究数据的分布特征，对数据资料的基本信息进行描述性统计分析，具体分析的结果如表4—1所示：

　　第五章研究结论、提议与展望

　　一、研究结论

　　在实证分析部分，本文以员工满意度整体及衡量满意度的重要指标工作满意度和沟通满意度作为本文研究模型的前因变量，以知识共享行为作为中介变量，并以工作绩效作为结果变量，运用实证分析法探究员工满意度与知识共享行为和工作绩效这三者间的相互联系，得到以下研究结论；

　　（一）回归分析的结论

　　经过回归分析得出结论：员工满意度在整体上与知识共享行为具有明显的正相关影响作用，沟通满意度、工作满意度对知识共享行为存在明显的正相关影响，并且沟通满意度和工作满意度的不一样维度与知识共享行为也具有明显的正相关影响作用；此外，知识共享行为对工作绩效及其两个维度都存在显著的正向作用影响，此中知识共享行为对关系绩效的作用程度较窝，而知识共享行为对任务绩效的作用程度较低；最终，经过中介效果分析可知，知识共享行为在员工满意度对工作绩效的关系过程中起部分中介作用。

　　（二）差异分析的结论

　　在单因素方差分析部分，主要分析了研究变量在员工性别、年龄、职位和学历度四个方面的差异性，经过有效数据分析得出结论；

　　1、不一样性别对与同事的沟通、沟通氛围和知识共享行为有显著影响，并且女性员工在与同事的沟通、沟通氛围和知识共享行为方面的感知要高于男性员工；

　　2、在年龄方面，不一样年龄段的员工在对沟通满意度、工作满意度、知识共享行为、工作绩效及各维度并无明显的差异性感知和影响；

　　3、在职位方面，不一样职位的员工仅有在与上级的沟通、晋升机会和任务绩效方面表现出显著的差异惟，管理者对与上级的沟通、晋升机会和任务绩效方面的重视程度。

　　绩效管理论文（十六）：

　　一、水利行政管理人员绩效考评的意义和作用

　　顾名思义，考核是以工作业绩为基础实行的奖优罚劣，考核应当采取定性方法和定量方法相结合的方式，发挥行政管理人员对普通员工的监督、指导、管理和激励的作用。考核能够调动行政管理人员工作的进取性和创新本事的发挥，为水利部门的效益和工作质量更上一层楼供给便利条件。绩效考核的意义在于：第一，绩效考评的出发点是水利部门的发展目标，这样行政管理人员的绩效考核就和水利企业其他职工的人事管理工作结合在一齐了，对实现水利发展目标具有促进作用；第二，绩效考评是有自我制度性的规范和方法的，而不是随意的、没有目的性的考评；第三，水利行政人员的绩效考评是对行政工作人员工作本事、工作态度和工作业绩进行的可观公正考核，对于提高他们的工作本事大有裨益。

　　二、水利行政管理人员绩效考评现状

　　首先，在水利行政部门工作的管理人员一般是学历比较高的人员，在水利部门行政管理人员中，本科学历以上的工作人员已经高达80%，随着水利事业的`发展，水利行政管理人员的工作对象将是素质高、专业性强的专业水利人员，这就对他们的工作本事和要求提出了更高的期望和要求。可是，水利行政管理人员的工资水平却没有随着他们工作本事的提高而获得相应的增长，这在无形中打击了行政管理人员的工作进取性。此外，对行政管理人员的绩效考核停留在德、勤、能、技这几个原则性的考核指标上，这样的考核指标在实际操作中难以保证考核的公正性和客观性，情景严重的时候，会造成水利行政管理人员之间的矛盾和误解，这对他们的本职工作本事的发挥是一个很大的弊端。

　　其次，水利行业普遍认为行政管理人员的绩效考核是人事部门一个部门的职责，而没有意识到行政管理人员的绩效考评是整个部门的工作。这就导致水利部门出现这样的情景：每年人事部门下发文件，各部门按照表格填写，考核的结果设定为优秀、合格、不合格等几个项目，并且企业给优秀的名额设定了上限，很容易出现轮流坐庄的现象，将绩效考评集中在一个小小的表格中，其考评结果天然不会梦想。

　　三、建立健全的水利行政管理人员绩效考核制度

　　首先，企业应当进行岗位分析，明确各岗位的职责和义务。建立完善的岗位制度，能够避免不一样岗位之间的工作职责出现重复，并且在明确的岗位职责要求下，行政管理人员的工作进取性、创造性容易被激发出来。对于水利行政管理人员，企业应当进行目标引导，在考核指标设置上应当突出行政管理人员本职工作和义务的完成情景，使水利行政管理人员明确各自的工作目标和职责，让岗位职责、工作业绩和实际贡献紧密联系起来，让企业内部所有的员工都参与到行政管理人员的绩效考评之中来。

　　其次，对行政管理人员的绩效考评应当遵循系统性的原则，完整的行政管理人员绩效考评应当把水利行业战略定位、绩效评估方法和标准体系的制定以及绩效考核的宣传工作、行政管理人员的培训、绩效评估和反馈以及奖惩总结有机结合在一齐。对其中的任何一个环节，企业都应当重视起来，因为任何一个环节工作的疏漏，都可能给水利行政管理人员的绩效考评工作带来负面的影响，难以发挥绩效考评结果促进水利行政管理人员工作的作用。

　　另外，行政管理人员绩效考评要遵循公开性和公平性原则。考评者应当把绩效管理的标准、时间和考评方法向被考评者说明交代清楚。在整个绩效考评的过程中，考评者和行政管理人员之间应当开诚布公、毫无隐瞒。考评的结果要及时通知被考评者，指出他们工作的不足，表扬其工作中的长处，并为他们工作提出改善和完善的方向。

　　最终，在行政管理人员绩效考评中要做到对事不对人，任何的考评方法都会带有必须的主观性。水利行政管理人员人数较多，良莠不齐，每个考评者的考评动机不一样，他们对被考评者的考评结果承担的职责也不一样。一般来说，第一印象、人情关系、晕轮效应在行政管理人员绩效考评中难以避免。为了走到对事不对人，考评的项目要尽可能做到细分和量化。在实际工作中可能应用的考核方法有差别化考核方法，这种评估方法中，考评者只评估他们有资格确定的因素，差别化考核要求上级、下级以及与行政管理人员工作的职工对同一个管理人员进行考评时，考评的具体项目是不完全相同的，相同项目的考评指标在最终的总成绩中所占的权重也是不相同的。

　　总而言之，水利行政管理人员的绩效考评的优劣直接关系到他们工作进取性的发挥和水利企业行业目标的实现，为了调动行政管理人员的工作进取性，提高他们对组织发展的助力作用，水利行业必须重视行政管理人员的绩效考评，在实际工作中应当调动所有的员工对行政管理人员进行考评，适时的为他们加薪，在绩效考评中要明确行政管理人员各自的岗位职责，遵循系统性原则和对事不对人原则，做到公正、公平、开放。

　　绩效管理论文（十七）：

　　摘要：随着社会的快速发展，经济时代下的竞争核心就是人才的竞争，尤其科研人才，是科研事业单位的核心，仅有充分发挥科研人才的价值，才能使事业单位的经济效益得到提高，然而如何运用人才，挖掘科研人才的潜能是目前科研事业单位面临的一个难题。若要解决这个难题就必须建立科学、有效的绩效管理体系，可是目前科研事业单位的绩效管理体系不完善，存在很多问题，导致其服务质量和经济效益低下。科学的绩效考核体系就是要充分发挥科研人才的潜力，激励员工创造价值，不能一味着追求结果，而要更加重视考核管理的过程，在管理的过程中，发掘员工的潜能，提升员工的技能，使其更加奋力的完成企业的任务。本文针对目前科研单位在绩效考核相关的一些理论，分析探讨了科研单位在绩效考核下的创新本事，并提出了一些科学、有效的创新思维模式提议，经过科学运用人才，来从根本上提高科研单位的创新本事和经济效益。

　　关键词：绩效考核；科研单位；创新本事；目标

　　在管理管理学中绩效有着有明确的定义，可是在科研单位中，就目前情景来看，我们还很模糊，他没有明确的指标来说明一个单位的效率及本事。单位的科研岗位与政工、后勤、办公室等，不一样岗位工作之间太模糊，怎样考评才能保证客观性、可比性无法精确地设置绩效管理的指标，不仅仅是绩效管理实践过程中的问题，也是绩效管理理论上尚未突破的问题。绩效考核是企业绩效管理中的一个重要环节，仅有将单位的绩效与每个人的利益挂钩，将其工作岗位职责层层挂钩，将工作岗位职责与每个人，甚至是每个团体部门相关，将目标在不一样层面表现出来，将其在这工程中不断改善完善这样就实现了绩效的目标。所以绩效考核不仅仅是员工单方面的奋力，他需要员工和企业构成统一目标，是在目标和如何达成目标的过程中，逐步达成共识并实现目标的过程。在这过程中不断提高员工的创新本事，他的终极就是提升员工的创新本事，激发员工的潜能。

　　1绩效考核和绩效管理联系

　　随着我国社会的不断发展，对于绩效考核也在不断的多元化，其不仅仅需要展现出自身的特点，还要受到其他必须因素的影响。在不一样的团体、资源、条件、环境下要求不一样，当然结果也大大不一样，所以不一样的完善的绩效管理能够整体提高这不一样的层次结果。在不一样的奖金、升职、技术培训下到达的效果也截然不一样。当然最终的考评结果也是人为完成，这就受到主观、思想、观念，等多方面的因素，同样这也需要加强考评者的心理观念，防止主观主观臆断，避免个人因素，减少误差，提高绩效管理准确性，需要探索出操作简便、抗主观性强的绩效管理方法。

　　2创新概念及其影响因素

　　2.1概念

　　创新是指以现有的思维模式提出有别于常规或常人思路的见解为导向，利用现有的知识和物质，在特定的环境中，本着梦想化需要或为满足社会需求，而改善或创造新的事物、方法、元素、路径、环境，并能获得必须有益效果的行为。当今社会，创新随着人们需求的变化也变得越来越复杂，就科研单位对于创新的要求不断提高及实践。

　　2.2影响因素

　　就科研单位而言，一个强大的创新团队必不可少，需要把多方面的知识结合起来去解决某一个问题，需要团队合作，将团队的知识结合，这样能快速有效解决问题。其次，一个团队的创新，技术支持是必不可少的，假如在创新过程中，有好的思想可是没有先进的技术支持，所有的想法都将成为泡影，不可能实现。所以技术支持在创新过程中显得尤为重要。第三，创新文化，基于文化环境对整个国家的影响，创新文化对企业的影响可见一斑，如果这个的企业并没有鼓励员工要有创新意识，那么人人没有思想，就会止步不前，没有前进动力，整个企业乃至整个国家都会停止不前，那么国家的未来就没有期望。第四，人才的培养，一个团队想要成功的话，他的奋力方向有很多，关键点有很多，可是最重要的还是人才的培养，如果没有人才，再强大的团队也只是一个空壳，就像有个漂亮的别墅到那时没有一个有本事的主人一样，只能远观，却不能为国家和社会服务，这样他的作用已经失去。

　　3提升绩效管理模式下科研单位的创新本事的方法

　　从上头能够看得出，良好的绩效考核对于促进企业的发展具有进取的作用，尤其是在科研单位这个靠创新本事支持的企业，起到举足轻重的作用。建立了促进科技成果产业化的集成创新基地，大力凝聚创新人才，营造创新环境，为区域创新体系供给支撑。鉴于此，如何将清晰的战略定位进行有效的执行，作为单位的孵化基石——科研部门如何发挥整体绩效，促进单位战略目标的实现，笔者结合自身的工作经验，下头来具体谈一下：

　　3.1制定有效合理的绩效考核制度

　　部分科研事业单位的人力资源管理仅有较为简单的物质方面的激励手段，可是，科研事业单位人员存在明显的本事差异，加上岗位差异，这些部门、岗位、个人各自的差异性问题必须从根本上解决。所以，要改变传统的绩效考核模式，创新评价体系，提出三种办法：①针对性不一样，根据不一样员工不一样本事的人员，制定不一样的薪资奖励，做到多劳多得。②改掉目前的死工资死绩效的方法，将出勤率提高，以此作为工资发放的依据，这样就能提高工作频率，也能保证岗位的透明平等。③提倡不一样考核结果薪酬及奖励不一样制，这样，比较简便地对考评对象的差异进行了调节，使激励方式变得多元化，比如：带薪休假、业务培训、职位晋升等。④将个人和团体、部门结合起来，当个人利益关系到整个团队及部门时，那么大家都会有职责，这样能够调动大家进取性，这也能够激励人员加强办事效率，到达一加一大于二的效果。

　　3.2加强创新本事的提高及鼓励

　　创新关系到整个企业的.未来，知识、技术、观念的创新都是影响团队的关键，在必须的环境条件下，尤其是此刻经济技术飞速发展的今日，所以创新本事的激发很关键，在这过程中企业的起到至关重要的作用。①针对企业内部的交流，团体的力气是强大的，如果大家把自我的想法都与其他人分享，这样我们就能够有好多新的思想，那么灵感也会随之而来，重要的是在于其他人分享的能够兼顾更多的因素，研究也会更加全面。②企业外部的交流，能够是企业与企业的交流，甚至于是国外的交流，外部文化的不一样对企业的影响也很大，所以我们能够在就某一个学术问题上举行学术交流会，进行交流，鉴于东西方文化的不一样，肯定会有不一样的火花，会有意想不到的效果。

　　3.3运用平衡计分卡指标进行考核

　　分析单位的具体现状，为更好地解决科研部门暴露的问题，促进绩效的改善，在平衡计分卡指标设置时也有所侧重。在强调财务指标的重要性的同时，为改善各科研部门项目监督管理的薄弱环节，对内部运营角度类的指标也分配较高的权重。同时增加了第三方评价类的指标，由业务部门配合进行评价，即由创新部、财务部、院办作为第三该进行评价，对此方面指标也分配了必须的权重，坚持了全面、合理、公平的原则（见表1）。

　　3.4绩效考核与创新本事的结合

　　长期以来科研单位的待遇与职务职称直接挂钩，却忽略了他本身度对企业的贡献本事，所以我们要在鼓励创新的同时要结合绩效管理，提高创新的进取性，当把考核引进引进竞争机制，并作为晋升依据的同时，大家的注意力也被引向了工作，员工仅有做好工作有了晋升的机会，这样就能将晋升机会和考核工作结合在一齐，发挥它的真正作用。但在考核的过程中就能够发现那些课题，工作，人员岗位是有待提高的，那些人缺乏知识经验或其不能胜任其岗位，从而得到技术培训等，经过有针对性的培训，从而提高岗位人员的技能及素质，完成单位的任务和绩效指标，并且激发大家的创新本事和进取性。

　　4结语

　　综上所述，随着时代的提高与社会经济水平的逐步提升，结合科研单位的特点在总体设计上，考评制度要合理，考评资料要合理，考评标准要合理，分数构成和计分方法也要合理；在组织实施上，考评时间要合理，考评监督也要合理。科学、合理、高效的绩效管理和考核不仅仅能够提高工作的准确度和进取性，还能够对员工多方面的了解和认识，并且能激发科研单位人员的进取意识和创新本事，进而提高科研单位的办事效率和工作水平，从而使绩效管理发挥它真正的作用。

　　参考文献

　　[1]张凤莲，董文琦，岳增良.提高科研单位研究室创新本事的途径与对策研究[J].河北农业科学，20xx（一）：145~147.

　　[2]李东艳.科研单位绩效考核工作的研究与实践[J].内江科技，20xx（六）：10.[2]路琳.视觉传达设计创新性思维模式初探.商，20xx（26）.

　　[3]刘丽莘.关于提高事业单位绩效考核效果的提议[J].经济视角（中旬），20xx（04）.

　　绩效管理论文（十八）：

　　一、会计管理在单位管理中的地位

　　社会经济已经处在了高速发展阶段，会计管理能够看成是事业单位管理的重要组成成分，甚至能够说成是事业单位管理存在和发展的根本前提。我们必须充分认识到会计管理的重要性，会计管理是科学管理事业单位的重要方式，也是监督事业单位所有工作的重要手段。事业单位在进行计划的制定以及政策的调整时，会计管理也是十分重要的依据。会计管理关系着事业单位的整体经营质量，与事业单位的全局性发展也有着相当密切的关系。会计管理是一个体系，它的整体运行决定着事业单位管理是否满足事业单位发展的实际需求。会计管理能够说是事业单位的基础管理工作，我们要不断提高会计管理的实效性，才能明显改善事业单位的管理效果。事业单位管理过程中，会计管理是不可缺少的一个重要管理工具，不仅仅反映了事业单位生产经营活动的过程与结果，还经过预算、监督和参与决策等方方面面参加到事业单位管理的过程之中，作为一个重要的管理环节来使用。如果会计管理在事业单位管理工作中存在许多问题，那么就会势必严重影响事业单位的发展和扩大。由此可见，会计管理在事业单位管理中的重要性。所以，我们更应当加强和巩固会计管理在事业单位管理中的基础性地位，以便事业单位更完美的壮大和更长久的发展。

　　二、以绩效管理为基础的会计管理分析

　　事业单位管理经营体系的重要基础就是会计管理，而绩效管理能够看成是事业单位科学管理的灵魂，这两种管理方式在事业单位管理经营中发挥着至关重要的作用。绩效管理又算是会计管理的基础组成成分，绩效管理的效率也直接作用并影响会计管理的效率。绩效管理实施中会产生必须的财务标准，而这个标准需要得到会计管理的肯定，要让每一种跟事业单位资金链条挂钩的考核指标拥有正确的、合理的、公平的科学依据。如果绩效管理脱离了会计管理，那么绩效管理的实施只能是竹篮打水一场空。相反的.，对于会计管理来讲，会计管理的工作也不仅仅是依靠会计管理人员的服务就能够顺利开展的，因为会计管理只能做到发现问题，想要解决问题就必须得到绩效管理在工作上的权利配合。绩效管理和会计管理是事业单位经营管理的两大重要资料，在事业单位运行中实现绩效管理与会计管理的有机结合能够在很大程度上提高事业单位经营效率，还能够增强事业单位管理的活力。我们要以事业单位发展战略目标为基础，在绩效管理的计划制定和监控考察等相关环节中，会计管理都发挥着相应的十分重要的功能作用。我们要科学合理的对绩效管理以及财务管理进行规范，让它们扮演自我应当扮演的主角，还要在促进会计管理作用的同时不断的提升绩

　　效管理效率，促进事业单位发展。

　　三、总结

　　如何使事业单位走可持续发展道路已经成为事业单位普遍关心的重要问题。根据实践证明，要想使事业单位管理趋于规范化，使事业单位快速健康发展的最有效途径就是绩效管理。我们要奋力经过会计管理形式的系统性和连贯性记录反映实际经济态势，从而做好事业单位经济管理工作。把绩效管理作为会计管理的基础，两者合理的有机地结合能够为事业单位创造效益的最大化，还能够为事业单位的可持续发展创造有利条件。事业单位的会计管理和绩效管理成为了事业单位在更好运作中的两个重要方面。在事业单位的管理过程中，事业单位的会计管理与绩效管理之间相互制约，所以，事业单位仅有更加合理地规范财务管理和绩效管理，才能够强化会计管理在绩效管理中的功能。

　　绩效管理论文（十九）：

　　预算绩效管理是建立现代预算管理制度的重要资料，对强化财政资金使用透明度、提高财政资金使用效益，打造高效、负责、透明的政府具有重大意义。近年来，山东省寿光市进取健全和完善预算绩效评价管理运行体系，在财政项目资金绩效评价工作上取得了必须成效，但同时也面临一些困难和问题。本文分析了寿光市推进预算绩效管理工作的情景及存在的主要问题，并提出了一些具体措施和提议。

　　一、推进预算绩效管理的主要做法

　　(一)营造舆论氛围，夯实制度基础。一是强化宣传推广普及预算绩效管理理念。经过多种新闻媒体和渠道，广泛宣传预算绩效管理政策，大力倡导“花钱必问效、无效必问责”的预算绩效管理理念，营造“讲绩效、重绩效、用绩效”的良好氛围，使社会公众了解和支持预算绩效管理工作。二是加强制度建设。寿光市先后出台了《关于开展财政支出绩效评价工作的意见》、《市级财政支出绩效评价管理暂行办法》、《深化预算绩效管理加快建立“花钱必问效、无效必问责”机制实施方案》，编印了《寿光市预算绩效管理文件制度汇编》，发至市内所有部门、单位，使其掌握预算绩效管理的资料、流程和方法，为更好地推进预算绩效管理工作供给参考，“要钱不随意，花钱讲效益”的绩效管理意识逐渐深入到部门、单位和个人。

　　(二)建立预算绩效目标管理机制。财政部印发《关于推进预算绩效管理的指导意见》后，寿光市把开展预算绩效目标管理作为推进预算绩效管理工作的重点，在不一样范围内开展了预算绩效目标管理试点，选取了农业、建设、教育三个部门纳入财政专项资金绩效目标管理试点。20xx年，在市直部门、单位全面推开预算绩效目标管理工作，规定凡是100万元以上的项目支出全部申报项目支出绩效目标，进行绩效目标审核。凡是未申报绩效目标的项目，财政部门不予安排资金。各部门、单位在预算年度结束后即报送绩效自评，对3月底前未报送自评结果的下年度预算规模一律压减10%，对未到达绩效目标的按规定核减相应项目预算。

　　(三)按照先易后难的原则稳步推进。聘请社会第三方中介机构，每年选取部分社会关注度高的`项目开展财政支出绩效评价，并逐步扩大范围，探索和积累预算绩效管理经验。目前，评价领域已涉及农业、建设、社会保障、医疗卫生等领域。20xx年，抽取病死畜禽无害化处理、沃土工程、美丽乡村建设等重点项目开展绩效评价试点。20xx—20xx年，对高标准基本农田治理建设、乡村连片治理工程、农村快乐院建设等十几个项目开展了绩效评价；对市农业局开展了部门整体支出绩效评价，实现了绩效评价由项目向部门整体支出和政策的拓展。(四)注重发挥绩效评价结果导向作用。建立了绩效评价结果反馈和应用机制，绩效评价结果报市级领导，并在必须范围内公开通报，作为下年度安排财政预算的重要参考依据。对绩效评价优良的项目单位，在安排预算时优先研究；对绩效评价意见未认真实施整改的项目单位，安排预算时从紧安排或不予研究。经过强化评价结果应用，倒逼预算单位加强资金管理，提高了财政资金使用效益。

　　二、预算绩效管理存在的主要问题

　　(一)预算绩效管理理念尚未全面树立。一些部门、单位对绩效管理中“效”的理解不深刻，工作缺乏主动性，思想还停留在是否按计划完成任务上，认为只要财政资金使用合法合规就行，还没有将工作重点放在实现项目效益最大化上，甚至有的部门、单位认为目前实施预算绩效管理和评价的物质基础不具备，技术也不成熟，有畏难情绪，对预算绩效管理工作拖延或被动应付。

　　(二)绩效评价结果应用水平不高。目前，寿光市绩效评价结果的运用主要是反映情景、找出问题、完善工作机制，还没有很好地和经济社会的发展目标相衔接，没有把结果运用到促进经济社会发展目标的完成上来，没有把结果运用到政府目标考核上来。绩效评价结果对于支出分配和项目管理的制约作用和导向作用尚未得到充分体现，必须程度上影响了预算绩效管理工作的权威性和深入开展。

　　(三)缺少专业的预算绩效管理队伍。预算绩效管理工作涉及项目建设管理、财务会计、绩效评价业务、研究分析等多方面的本事和知识，但综合掌握这些知识的人员较少。目前，寿光市经过公开招标确定了4家预算绩效评价中介机构，这些中介机构虽然熟悉相关财务业务，但掌握相关财政政策、项目管理等其他方面知识的专家比较欠缺，导致预算绩效评价结果往往偏重于财务管理方面，不能很好地反映财政资金的支出绩效情景。所以，应对预算绩效管理工作的综合性和考评项目的差异性，需要建立一支专业性强、综合本事突出的队伍，以提高预算绩效管理工作的质量。

　　三、加快推进预算绩效管理工作的措施和提议

　　(一)加强队伍建设和先进经验的运用。按照中央、省、市的要求，加快构成“政府主导，财政主抓，部门执行，社会参与”的预算绩效管理工作机制。一是充分整合多方力气，集中业务骨干充实预算绩效管理队伍。二是制订中介机构管理办法，进一步规范中介机构参与绩效评价行为，提高评价质量。三是加大预算绩效管理理论和实务操作的培训力度，经过聘请专家讲解等方法对各部门、单位和中介机构等进行多层次的辅导和培训。四是进一步加强理论研究，对绩效评价的范围、方法、技术手段进行探索和研究，构成理论和实践互为促进的良好局面。五是进取学习和运用外地先进经验，经过走出去与请进来相结合，以学习交流、座谈讨论、调查研究等形式，不断吸取各地先进做法，积累预算绩效管理工作的经验。

　　(二)加快推进部门整体评价。按照财政部“逐步扩大绩效管理覆盖范围，将绩效评价范围重点由项目支出拓展到部门整体支出和政策、制度、管理等方面”的要求，在实施市农业局部门整体支出试点工作的基础上，继续扩大试点单位数量，研究建立贴合寿光市实际的部门整体支出指标体系，注重从预算编制与执行、会计基础管理、经费支出管理、财经纪律执行、国有资产和政府采购管理等多个方面进行评价，不断强化部门、单位支出职责和效率意识。

　　(三)进一步强化绩效评价结果应用。一是按照政府信息公开的有关要求，逐步公开财政项目支出预算及绩效评价结果，加强社会公众对财政资金使用效益的监督。二是研究建立项目绩效评价结果全面通报制度，将预算绩效管理纳入政府绩效评估范围，作为行政问责的重要依据。三是根据评价结果，针对评价过程中发现的问题，结合评价报告提出的提议，督促部门、单位制定可行的整改方案，抓好方案落实情景的监督检查，切实将整改落到实处。四是完善绩效评价结果与预算安排的有机结合机制，减少评价结果较差项目的资金安排，取消无绩效或低绩效项目。

　　绩效管理论文（二十）：

　　论当代公共管理的绩效评估方法

　　摘要：绩效管理作为当今社会最有效的管理手段，能够开发组织或者单位的潜能，提升员工的绩效，进而获得最大利益化的管理方法和管理思想的有效整合。绩效评估作为绩效管理的核心环节，是衡量是否达成管理目标的标准。

　　关键词绩效管理绩效评估方法公共管理

　　随着公众权利意识的不断增强以及政府管理理念的转变，越来越多的公众开始参与到公共事业管理当中，而政府也需要了解公共事业管理的效果，所以公共管理的绩效评估方法也就应运而生。本文结合我国国情，阐述当前我国公共管理的绩效评估方法。

　　一、绩效的涵义

　　随着对绩效研究的深入，对绩效的研究基本上是从方式、过程和结果的角度开展研究。笔者认为绩效就是经过严格评估标准的工作方式、工作行为及其工作结果。

　　绩效评估是衡量一个组织或者个人是否经过种种措施完成既定目标的一种系统管理标准，是对这一个目标完成程度的综合性评价，从而为这个既定的目标供给参考，绩效评估过程中要遵循客观公正、多层次、多角度和全方位的原则。

　　二、公共管理的绩效评估方法

　　(一)价值分析法。

　　价值分析法是经过分析当前公共管理的资料所包含的价值来评估绩效的一种方法。价值分析法的步骤：首先确定价值评估的标准;其次对确定的评估标准进行分析;最终是按照标准对公共管理的资料进行绩效评估。价值分析法具有的特点：直观性，主观性。所以，要想确保评估结果的科学性和有效性，在评估公共管理的绩效过程中不能够单独使用价值分析法。

　　对公共管理的资料的绩效评估的共同点要体现出正义性和公平性，这种价值评估标准是经过人类社会发展构成的，能够获得全社会的认同。针对具体的公共管理的资料，价值分析法的着眼点存在差异，可是价值分析法评估绩效的过程中必须结合当前社会所倡导的社会价值来评估公共管理的绩效。

　　(二)专家评估法。

　　专家评估法是指组织专家对公共管理的资料进行审定，审核关公管理的效果，对公共管理开展前后的情景进行调研，同参与公共管理的人员交流意见或者看法，最终针对公共管理的效果撰写评估报告。当前运用的专家评估法有德尔菲法和专家会议法。专家评估法的实施步骤：首先确定参与评估的专家;设计价值分析对象调查表，寻求影响公共管理绩效的因素;向专家供给公共管理的绩效评估材料，经过匿名的方式征求专家的意见;汇总专家的意见并将结果反馈给专家;专家结合反馈信息修正自我的意见;最终经过多轮的意见反馈和征求意见，构成最终的分析结论。专家评估法具有以下优势：评估结果更具有科学性;评估客观而公正。可是也有不足：容易受到专家的价值取向以及思维方式的影响，最终影响评估结果;容易受到专家知识局限性的制约。

　　笔者认为运用专家评估法评估公共管理绩效的时候，需要注意以下几点：首先是专家的'选择;其次为专家供给充分的信息;最终为评估专家营造一个良好的评估环境。

　　(三)对象评定法。

　　对象评定法是指公共管理服务的对象经过亲身的体验和感受，对公共管理的效果进行评估的一种方法。由于是公共管理服务的对象，因而他们也最具有评估的发言权。对象评定法的特点是公共管理服务对象对公共管理的资料十分了解，他们清楚自身是否获益或者受损，所以对象评定法具有很强的客观性、准确性和科学性，可是也存在明显的不足，评估者都是从自身的感受作为评估的依据，评估的结果不具有整体代表性。

　　笔者认为对象评定法宜选择具有代表性的评定主体和与其他评估方法结合使用，这样的评估结果更为有效和合理。

　　(四)自我评定法。

　　自我评定法是指公共管理的主体对公共管理的效果和预期目标的进展情景进行自我评估的一种方法，这种评估方法的显著特点是关公管理主体参与整个公共管理的全过程，对公共管理的各个方面的情景都十分熟悉，能够随时根据评估结果调整公共管理的资料及目标，使得评估结果能够以最快的速度应用到公共管理中，可是这种评估方法也具有随意性和片面性等缺点。

　　笔者认为，自我评定法的评估者很容易受到自身利益的影响，他们很可能将不利于自身的方面展示出来，因而也就缺乏科学的态度。自我评定法在评估过程中还可能夸大公共管理的效果，这样评估结果失去了客观公正性。笔者认为，需要加强公共管理的绩效评估的重要性的宣传，在评估者中树立正确的评估态度，将评估作为制度来实施，尽可能地降低人为因素对评估结果的影响。

　　三、公共管理的绩效评估的不足

　　公共管理的很多评估过程都存在必须的主观性。我国以前的公共管理的绩效评估往往存在很多的主观性分析，缺乏足够的客观定量分析。

　　公共管理绩效评估途径呈现出多元化的状况，公共管理的资料包含人类社会的很多方面，其复杂程度十分高，从单一向度的绩效评估都不可能代表公共管理的效果。由于公共管理的效果和资料是很难进行量化的，甚至不可量化，这些都给公共管理的绩效评估带来了问题。

　　由于公共管理的绩效评估中存在主观性，他们基本上都是从外部形象和自身利益的角度出发，对公共服务的绩效进行评估，正是由于这种信息的不对称和这些主客观原因，使得绩效评估不能够真实地反应出公共管理的效果和管理资料，评估的结果不具有客观性、科学性、全面性和有效性。

　　四、小结

　　公共管理的绩效评估方法有很多种，本文只是介绍几种最具代表性的评估方法。绩效评估方法的选择会直接影响评估结果，影响绩效评估的因素又很多，选择适宜的评估方法以及多种评估方法相结合才能够确保评估结果的科学性和全面性。

　　参考文献：

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　　[5]聂挺，田莉萍.浅析人力资源绩效评估方法[J].湖北经济学院学报(人文社会科学版).20xx。(1).：95—96.

　　绩效管理论文（二十一）：

　　前言

　　人力资源管理对现代企业发展起到了十分进取的作用，也受到了人们普遍的重视和认可；在人力资源管理中，十分重要的一个组成部分是绩效管理，它能够反映出企业实际经营状况。对人力资源管理和企业绩效之间的关系进行研究，能够促使绩效评价体系得到改革完善，推动企业的发展，还能够借助于人力资源管理活动，提高企业绩效。

　　1企业人力资源绩效管理的研究意义

　　1.1人力资源绩效与企业员工效率密切相关

　　在人力资源管理中，实施绩效管理，仅仅是将其作为一种手段，并不是要找到员工的缺点，而是要将员工的优势发掘出来，对其潜能有效激发，以便帮忙其朝着正确的方向来提升和奋力，员工获得一种满足感，为了获得发展机会，就会不断奋力，提升工作效率。

　　1.2人力资源是企业发展的竞争优势

　　进入二十一世纪后，企业之间的竞争日趋集中于人才身上。

　　员工工作效率、工作进取性和创新本事等各个方面的因素，都会对企业的可持续发展产生直接的影响。所以，借助于人力资源管理活动的科学开展，激发员工进取性和主动性，更好地服务于企业发展，是研究的一个重点。

　　2人力资源管理对企业绩效产生的影响

　　2.1人力资源管理创造生产价值

　　通常情景下，能够从三个角度来理解这个资料；在人力资本论认识下，人力资源借助于拥有的技术、知识和本事，能够有效转化为企业附加值，所以，企业的重要资本就是人力资源；在人力资源效用分析认识下，借助于具体的数字，能够将人力资源储备、员工行为态度等带给企业的附加值给体现出来，创造生产价值；在人力资源会计理论方面，对人力资源评价系统深入开发，借助于人力资源活动对绩效的影响能够经过其对企业资产的贡献给体现出来。

　　2.2人力资源的不可模仿性

　　人力资源管理在评价员工时，一个基本特质是认知本事。

　　不一样员工有着差异化的认知本事，基本上将正态分布的状态给体现了出来。所以，在人力资源管理中，十分稀缺的一个资源就是高认知本事。企业在对人力资源进行选择时，往往也会首选高层次的人力资源，并且其很容易得到选拔晋升，企业核心竞争力也能够得到提升。企业在长期发展中，构成的组织文化会将自身特色给体现出来，企业所构建的人力资源管理体系，会受到内外部环境因素的影响作用，且企业文化对其有熏陶作用，那么不可模仿性就成为了人力资源的一大特点。本观点的提出，主要是基于资源基础理论，虽然内部员工已经习以为常，外部人员却无法看清，即使采取同样的方式模仿，也无法彻底转移人力资源。人力资源的价值要想最大化发挥出来，就需要投入必须的时间和精力。

　　3对企业发展的启示

　　3.1人力资源对企业发展的根本性影响

　　企业人力资源管理和企业绩效有着密切的关系，借助于政策和实践，人力资源管理能够对企业绩效产生不一样的作用。

　　企业人力资源管理部门需要充分结合企业运行情景，对企业人力资源管理和企业绩效之间的关系进行深入分析，经过人力资源管理活动的实施，提高企业绩效。现阶段我国人力资源管理理论建设还存在着诸多的'不足，要想对人力资源管理和企业绩效之间的互相作用机制深入研究，还需要结合具体情景，进一步完善企业人力资源管理机构。总体来说，企业发展过程中，人力资源是第一资源，人力资源会从根本上影响到企业的发展。

　　3.2企业文化与制度背景是研究出发点

　　如今，人力资源管理和企业之间的关联性方面的认识还没有达成统一意见，往往是结合欧美企业发展背景和文化来研究人力资源和企业绩效之间的关系，与我国企业发展需求并不贴合。所以，在分析企业人力资源管理和企业绩效之间的关系时，需要充分研究我国的现有制度和文化背景，结合外国先进理论，依据我国企业发展情景，服务于企业的持续发展。

　　3.3将人工成本结构的激励作用发挥出来

　　企业发展中，需要对人工成本结构科学规范，将人力资源管理的激励作用充分发挥出来，促使企业绩效得到提高。具体来讲，能够从这些方面奋力：将工资激励作用充分发挥出来，企业要进取融入到市场经济中，科学规划企业工资水平，将不一样岗位的员工工资差距拉开，将多劳多得原则贯彻下去，充分研究员工效率，将工资的激励作用给充分发挥出来。要将员工培训的进取作用给发挥出来，企业员工素质不断提升，企业绩效方能够持续提高，在人力资源管理中，借助于培训措施的运用，员工能够对最新的理论知识和技术手段进行掌握，并且在实际工作中运用这些资料，企业工作效率得到提升，工作流程得到优化，从而推动企业的可持续发展。此外，还需要对工资薪酬和福利待遇之间的关系转化大力完善，如果企业员工有着较好的薪金和待遇，那么就会影响到企业实际收益。所以，就需要科学规划，用福利性收入来代替工资中部分费用。

　　4结语

　　综上所述，在市场经济体制不断完善的今日，企业要想获得稳定持续发展，就需要对人力资源管理活动和企业绩效之间的关系深入研究，经过人力资源管理活动的开展，提升企业绩效，巧妙融合企业绩效评价体系和人力资源管理体系，促进企业获得良好发展。

　　参考文献：

　　[1]祝丽.人力资源管理活动与企业绩效的关系分析[J].经济视野，20xx，2（十）：123-125.

　　[2]段晓红.人力资源管理对企业绩效的作用及实践分析[J].管理学家，20xx，4（十八）：66-68.

　　[3]许坤.战略人力资源管理与企业绩效的关系分析[J].人力资源管理，20xx，4（十八）：199-201.

　　绩效管理论文（二十二）：

　　摘要：将卓越绩效模式应用于医院管理工作中具有必要性和可行性，本文在介绍了卓越绩效模式特点的基础上，探讨了卓越绩效模式在医院管理中的应用途径，期望能为提高医院管理效率供给理论方面的借鉴。

　　关键词：卓越绩效模式；医院管理；绩效管理

　　卓越绩效模式是产生于十九世纪八十年代末的一种企业管理模式，以开展创新活动和提高顾客满意程度为核心，以提高绩效为目标的管理模式，当前已经在全世界得到普及。在当前医疗卫生事业备受关注的大背景下，将卓越绩效模式应用于医院管理中具有十分重要的意义。

　　一、卓越绩效模式概述

　　卓越绩效管理模式是目前世界普遍认同的一种绩效管理模式，其主要包括战略、领导、市场等多方面的准则，该模式以顾客(患者)和市场为导向，以追求卓越绩效为目标。美国将卓越绩效模式应用于医院管理中后，医院管理的规范化和标准化程度得到了空前的提高。卓越绩效管理模式主要具有以下几个方面的特点：强调以市场和顾客(患者)为中心、更加注重整体决策和资源整合、强调医院的持续健康发展、注重强调社会组织的(影响和)社会职责等等。卓越绩效模式的特点与医院的管理活动所强调的目标具有必须的相同之处，以卓越绩效模式为主对医院进行管理有助于发现医院存在的问题，并推动问题的解决，提升医院的绩效。

　　二、医院管理应用卓越绩效模式的可行性

　　我国依据国情制定了卓越绩效模式的国家标准，主要强调了卓越绩效模式的应用原则和价值追求，能够适用于各行各业并推，动企业效益的提高，当然医院也能够使用此标准。旧有的管理模式虽然能够应用于医院的某些管理环节，可是总体来说这些不成体系的管理模式是零散的，不能够构成一套完整的管理系统。全面学习和落实卓越绩效模式有利于医院管理人员拓宽管理思路和视野、有助于医院管理层抓住关键问题并处理好相应的利益关系。研究证明，使用卓越绩效模式能够获得较大的收益。并且卫生部出台的医院管理评价指南对医院管理模式进行了进一步补充，医院应用卓越绩效模式具有必须可行性。

　　三、卓越绩效模式在医院管理中的应用

　　(一)财务管理

　　医院将卓越绩效模式用于财务管理是指，制定财务管理的目标和制度，在充分利用现有医疗资源的基础上控制成本，在保障医疗安全和质量的前提下降低患者的支出。医院应以卓越绩效模式为基础，制定具体的财务考核体系，以减少患者费用、降低医院成本、提高医疗水平为指标进行严格考核。其主要包括以下几个方面的资料：严格按照国家标准和规定进行收费，完善医院收费流程，杜绝乱收费行为的发生；跟踪评价医院的医疗设备及基建项目，提高资金使用效率；提高对现有医疗资源的使用效率。

　　(二)内部流程管理

　　卓越绩效模式要求医院依据患者提出的意见和需求提高医疗服务水平和服务质量，不断改善服务方式，提高医疗工作的效率。为了全面减少患者的负担，有效提高医院的服务水平，解决基层群众的医疗难题，医院应将患者住院时间作为一项重要的'考核指标；对医生对患者的用药数量和用药强度进行重点考核；对各医疗部门的药品收入占医疗总收入的比重进行考核，优化医院的收入结构，严格控制医生对患者乱开药、开贵药行为的发生。其主要包括以下几方面的资料：继续提高管理服务水平、提高医疗技术和质量，降低患者住院时间和费用；进一步强化医护人员的职责，加大对药物的管理力度，保障医疗安全。

　　(三)患者管理

　　卓越绩效模式以顾客和市场为中心，医院应明确市场的医疗需求，注重患者对医疗服务态度与质量的评价，将患者的评价信息反馈给医院，以进行管理服务的完善与创新，为患者供给高质量的医疗服务。医院应对预约诊疗工作加强考核，缓解患者在挂号候诊方面的压力；对医护人员的出诊情景进行考核，提高医院的医护人员的出诊率；对普通门诊的诊疗次数进行考核，提高普通门诊医护人员的医疗水平和疾病救治本事。具体包括以下几个方面的资料：在整个医院贯彻以患者为中心的服务理念，经过人性化服务建立起医患双方的沟通平台，构建良好的医患关系和人文环境；定期进行患者满意程度调查，掌握患者对医院管理和服务方面的意见和需求；定期开展医疗支援工作，提高基层的医疗水平，解决基层群众看病难、看病贵的问题。

　　(四)护理及行政管理

　　卓越绩效模式要求医院继续加大对护士的管理力度，进一步提高护理质量和水平，以系统性、导向性和可操作性为原则，对护理人员的护理质量进行考核。为了进一步加强医院的公益性质和社会职责，医院应以卓越绩效模式的价值理念为基础，对医疗人员的行政管理水平和工作人员的工作作风进行全面考核。为了保证长期持续稳定发展，医院应采用进取有效的方法和政策引进人才，坚持医疗人员队伍的科学稳定，医院应当制定有利于人才学习和发展的环境，对医院职工的科研水平进行考核，帮忙职工实现发展目标，激发职工的主动性和创造性，有效促进医院医疗水平的提高。

　　四、结语

　　随着经济的发展，社会对医院发展提出了更高的要求。卓越绩效模式在医院管理中具有必须的必要性和可行性，将其应用于财务管理、内部流程管理、患者管理、护理及行政管理的过程中，可有效提高医院的管理效率和服务水平。

　　参考文献：

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　　[2]崔晓霞.卓越绩效模式在医院管理中的应用[J].财经界(学术版)，20xx(4).

　　[3]姜涛，熊伟.基于卓越绩效模式下的过程管理探析[J].中国医院，20xx(3).

　　绩效管理论文（二十三）：

　　摘要：绩效管理是现代企业人力资源管理模块的重要环节，绩效反馈则是绩效管理的一个重要组成部分，但目前我国企业在绩效管理中却普遍存在重考核轻反馈的情景，导致绩效管理的作用没有充分发挥。本文将经过分析绩效反馈的重要性，指出企业在绩效反馈中的问题，提出搞好绩效反馈的对策和提议，完善企业人力资源管理。

　　关键词：绩效反馈；问题；重要性；对策；提议

　　绩效考核是现代企业人力资源管理工作中的重要资料之一，他直接为薪酬发放、人员晋升、员工培训等工作供给依据。其中，有效的绩效反馈则是重中之重，它将为员工工作改善，完善考核方法，提升考核意义，强化考核作用，对全面提高人力资源管理的有效性起着重要的作用。可是，现实中很多企业将考核片面化，忽视考核中绩效反馈的重要性，极大的弱化了绩效考核功能的发挥。

　　1绩效反馈的定义及重要性

　　反馈泛指发出的事物回到发出的起始点并产生影响。绩效反馈是指，经过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情景进行面谈，在肯定成绩的同时，指出工作中的不足并加以改正。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要组成部分，如果不将考核结果反馈给被考评对象，绩效考核将失去其重要的激励、奖惩和培训的功能。所以，有效的绩效反馈对绩效管理的作用发挥有着十分重要的作用。

　　1.1绩效反馈能够促进评估结果的公正性

　　绩效考核结果关系被考核者的切身利益，其公正性就成为大家关注的焦点。绩效反馈能够经过程序让被考核者主动了解考核结果，经过有限的沟通来减少考核过程中的负面因素，促进绩效体系的完善。

　　1.2绩效反馈能够改善被考核者的绩效绩效考核的结果

　　对于大多数被考核者而言只是结论化的信息，他不明白结论产生的过程和由来，这就需要经过绩效反馈，让考核者全面地介绍被考核者的绩效情景，指出存在的问题，并提出改善的提议和意见。

　　2绩效反馈常见问题

　　2.1绩效反馈缺失

　　目前，在我国大多数企业，并未把绩效反馈作为绩效管理体系中必要的环节予以重视，导致绩效反馈的缺乏，产生主要有两方面原因：一是制度的设计者就没有认识到绩效反馈对于绩效管理的重要意义，在制度流程设计上就造成了缺失；二是绩效考核的操作者意识、技能培训不足，还未将绩效反馈看成绩效考核的有效组成部分，也还未意识到绩效反馈在绩效管理中的重要性，或者技能水平不足，导致绩效反馈流于形式。绩效反馈的缺失必将导致绩效管理工作仅停留在考核阶段，缺乏反馈带来的沟通、交流和改善提议等，使绩效管理成为考核手段，增加员工对考核的不满、抵触等情绪；同时，反馈的缺失使管理层缺乏改善绩效考核计划和指标的信息，导致下阶段计划和指标的不科学进而影响绩效考核的效果。

　　2.2绩效考核结果缺乏说服力

　　绩效反馈的基础是准确的绩效考核结果，考核结果的失真无疑会增加绩效反馈的难度，然而，准确地评价一个员工的绩效是一项复杂的工作，很多企业绩效评估并不是那么好。绩效反馈是存在于多个绩效管理周期间的持续性活动，需要多次沟通才能完成，而非个别管理者认为的仅限于考核完成后的面谈。仅有采用多次的正式与非正式沟通与员工充分交流，了解其思想动态、绩效改善计划的完成情景等，从而顺利达成下一阶段的绩效目标。

　　2.3执行者绩效反馈技能欠缺

　　绩效反馈需要每位管理者的执行和推进，但实际工作中，管理者管理水平良莠不齐，管理艺术不足等都会导致绩效反馈落实效果的不确定性。在实际执行绩效反馈时，管理者的主观偏见会导致考核结果不公平，让员工误解考核的客观性；“老好人”思想会使绩效反馈流于形式；被考核者的自我防范心理，对考核结果的不认同会阻碍其反省自我，弱化考核作用。

　　3绩效反馈的提议

　　绩效反馈是一项系统的工程，认识到绩效反馈的重要性和问题，改善反馈需要从系统各方面入手共同改善。

　　3.1完善绩效考核，保证结果公正

　　准确的绩效考核结果则源于有效的考核体系。选取考核者应遵循信息易获取原则；考核单元确定需要明确考核层次；考核周期则需要研究绩效积累性。总的来说考核体系的建立必须要贴近企业实际，因岗而定，这样才能保证绩效结果的公平、有效。

　　3.2固化绩效反馈流程，提升绩效反馈效果

　　企业能够经过制度流程和记录表格的形式，规范内部绩效反馈的流程。绩效反馈前期要做好三个准备：一是考核资料、问题分析和反馈提纲的准备，二是提前通知被考核者，让他们做好自我问题、原因、改善方法的思考，三是选择适宜的时间地点。绩效反馈中要做好三个记录：一是被考核者存在的问题，二是被考核者对问题的认识，三是达成绩效共识。绩效反馈后要做好三个总结：一是总结被考核者，二是总结反馈的效果，三是总结反馈的问题。经过固化绩效反馈流程，减少绩效反馈中的不规范行为，提升绩效反馈效果。

　　3.3加强培训提升管理者绩效反馈水平

　　绩效反馈依靠管理者的执行，管理者的`执行水平直接关系绩效反馈工作的效果。企业的绩效考核主管部门既要加大对绩效反馈的作用和意义的宣贯，同时还需加大绩效考核技巧和管理艺术类的培训，经过培训提升管理者对绩效反馈工作的认识，同时增强绩效反馈水平和本事，确保有效地发挥绩效反馈的作用。

　　3.4缓解员工的自我防范心理

　　员工的自我防范心理也是阻碍绩效反馈的重要因素，企业首先应经过文化宣传，让员工认同绩效考核，明白绩效反馈的目的是帮忙和指导自我，转变思维，避免抵触；其次，管理者要认识到自我防范是一种正常的心理，当员工这种心理极强时，要善于经过改变形式，转换方式等方法来缓解；最终，引导员工换位思考，促使被考核者正确理解绩效考核结果。

　　4结语

　　总之，作为绩效考核中的最终一个环节———绩效反馈，起着升华绩效考核的重要作用。无论是企业规章制度的制定者、日常管理的执行者还是被考核者都需要认识到绩效反馈的意义和作用，将绩效反馈作为一项系统工程来进行，才能保证绩效反馈的不断提升和完善，保证绩效管理工作的有效，确保企业和职工的共同发展。

　　参考文献：

　　[1]王少东，蒋晓光.绩效管理[M].北京：清华大学出版社，20xx.09.

　　[2]孙琳.走出绩效反馈面谈的困境[J].太原科技，20xx(4).

　　[3]田家华，张光进，姜炜.论PA的一项棘手工作：绩效反馈[J].科技管理研究，20xx(6).

　　[4]张斌，张银香.论绩效反馈存在的问题及对策[J].商场现代化，20xx(22).

　　绩效管理论文（二十四）：

　　一、水产养殖企业绩效管理中利润中心的确立及其意义

　　绩效管理指的是企业管理者及员工为了实现特定目标而共同参与绩效计划的制定及考核评价等过程。实施绩效管理，有助于提高企业管理部门及员工的绩效。而利润中心指的是企业内部具有必须独立的产品或劳务生产经营决策权的单位或部门。在水产养殖企业的绩效管理工作中，将企业内部相对独立的生产单位确立为利润中心，企业内部不一样生产单位之间供给产品参照市场同类产品制定内部转移价格，终端产品的销售以实际销售价格为准，财务部门以此标准核算各生产单位的利润。水产养殖企业确立利润中心具有重要意义。1.建立利润中心，有助于促进水产养殖企业的健康发展与长远发展。经过抓住成本与销售这两项重点工作，水产养殖企业以利润中心为主体，企业各部门共同承担市场风险，共同争取水产养殖企业的利润最大化，不仅仅为水产养殖企业创造更大的经济效益，并且提高了水产养殖企业管理工作的规范化水平。

　　2.建立利润中心，有利于在水产养殖企业中落实经济职责。责权利相当，才能有效调动有关部门及员工的进取性。经过落实经济职责，不仅仅能够提高工作效率，并且有助于企业对经济形势的变化进行及时反应。

　　3.建立利润中心，有助于调动水产养殖企业员工的进取性。在水产养殖企业利润中心建立起来之后，权责更加明确，使广大员工对于自我的权利与职责的认识更加深刻，更容易激发其他们的工作热情，共同实现水产养殖企业设立的经营目标。

　　二、水产养殖企业利润中心的运作

　　就水产养殖企业而言，利润中心制度就是要对水产养殖企业的战略目标进行分解量化、利润中心的`组织划分以及目标的实施、审计，并进行考核的动态管理等。

　　1.利润中心财务核算

　　以企业会计的角度来说，水产养殖企业的利润等于销货收入减去销售成本及相关费用，包括管理费用、销售费用以及财务费用等。所以，水产养殖企业利润中心的财务核算主要包括营业收入、成本、相关费用以及营业利润的核算等。营业收入以及成本是考核水产养殖企业利润的关键。由于水产养殖企业利润中心建立方式不一样，收入及成本核算方式也明显不一样。对于水产养殖企业的利润中心财务核算来说，必须结合水产公司的具体情景，按照必须的标准，对水产公司进行收入以及成本的确认。由于水产养殖企业利润中心只对与水产养殖企业的相关水产品生产、销售等经营业务所产生的收入、成本以及费用进行独立核算，所以，在水产品生产及销售所产生的研发费用、直接成本以及营业费用等都由各部门承担，由利润中心根据项费用的实际发生情景进行归集。在对水产养殖企业的利润中心营业收入、成本以及相关费用进行核算的基础上，就能够对水产养殖公司利润中心利润的构成过程进行描述，其所产生的费用及支出就是水产养殖企业利润中心的费用支出。而那些需要分摊的各利润中心的费用，要根据必须的原则分摊到各利润中心去。

　　2.目标分解与预算管理

　　为了对水产养殖企业的经营活动进行适当控制，水产养殖企业管理部门应当对各利润中心进行管理，不仅仅要经过协商明确各利润中心的目标，并且应当赋予其必须的权利，要求其承担相应的职责。所以，水产养殖企业利润中心的运行，必须依靠必须的目标管理制度及管理方式才能落实，尤其是预算制度要供给财务及会计信息。

　　（1）进行目标分解。就是借助于明确的组织构架及其职能与目标，把水产养殖企业的目标进行分解，并且要在下一步操作中执行这些目标。经过对水产养殖企业的目标进行分解，明确了企业各项工作的重点方向。在水产养殖企业的绩效管理过程中，应当经过科学的确立绩效目标，合理划分权重等方式，引导相关部门以较小成本付出完成较高权重工作。

　　（2）加强全面预算管理。水产养殖企业要在科学分析并预测经济发展形势的基础上，经过多种形式反映出企业未来的生产经营目标及其规划。而经过加强全面预算管理，能够强化水产养殖企业预算的编制、控制以及分析等功能。

　　3.利润中心绩效考核

　　水产养殖企业利润中心的绩效考评以目标的实现情景作为评估对象。加强利润中心的业绩考核，对于提高水产养殖企业各利润中心的工作进取性及工作效率等具有极为重要的意义。同时，在进行考核的基础上，要采取必须的激励及约束措施。

　　（1）引导水产养殖企业各利润中心根据水产养殖企业的整体规划进行发展，以实现水产养殖企业下达的任务指标。

　　（2）严格奖惩制度。运用职责会计核算水产养殖企业每个利润中心的利润，每个利润中心利润与所在单位员工的月度和年终奖金挂钩。

　　（3）落实人事考核制度。在实施利润中心升降级制度的同时，要进行人事考核及人事调整。这样不仅仅能够培养锻炼一批事业发展骨干，并且为水产养殖企业的管理工作供给了很多的后备力气。

　　三、结语

　　随着我国市场经济的快速发展，水产养殖企业面临的竞争更加激烈。为了增强自身的竞争实力，水产养殖企业应当重视并加强绩效管理，经过建立利润中心，科学制定利润指标等对绩效进行考核，从而不断提高水产养殖企业的经营管理水平，促进水产养殖企业健康可持续发展。

　　绩效管理论文（二十五）：

　　【摘要】财政部力推管理会计在企事业单位的应用，故亟须完善管理会计工具在社会各行业落地应用的相关研究。平衡计分卡绩效管理工具在企业中的应用日益成熟和广泛，但在医院管理中的应用尚属初步阶段，加之公立医院综合改革正处于实质性攻坚阶段，平衡计分卡导入公立医院实施具有重要的现实意义。为此，文章依据戴明循环管理方法的“计划（Plan）-执行（Do）-检查（Check）-调整（Action）”闭环管理思路，对公立医院平衡计分卡落地过程中的六个重点环节和工作流程要点进行了系统梳理，以期为各级公立医院构建一套适应自身实际的绩效管理体系，有效开展绩效评价供给参考和借鉴。

　　【关键词】管理会计；平衡计分卡；公立医院；绩效管理

　　一、引言

　　众所周知，20xx年被称之为我国管理会计的元年，管理会计已成为当前会计界的热词之一。为促进企业和行政事业单位加强管理会计工作，提升内部管理水平，财政部于20xx年6月22日印发了《管理会计基本指引》（财会〔20xx〕10号），其中第二十条第六款中明确指出“平衡计分卡是单位绩效管理领域应用的管理会计工具重要方法之一”。此后，财政部又于20xx年9月29日印发了22项《管理会计应用指引》（财会〔20xx〕24号），对平衡计分卡等绩效管理工具的应用原则、方法、实施等具体应用做了明确规定，为各单位加快推进管理会计的实施供给了权威性、纲领性的指引。所以，在国家大力鼓励和推动管理会计发展的大背景下，作为财务管理者，顺势而为，加快实践各种管理会计工具方法的落地已成为当务之急，为此，笔者结合所在单位实践平衡计分卡过程中的经验和体会，对平衡计分卡在医院绩效管理中的推行和实施要点做了梳理，供同行参考。

　　二、平衡计分卡概述

　　平衡计分卡（BalancedScoreCard，BSC），是由美国哈佛商学院教授罗伯特卡普兰（RobertS.Kaplan）和复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维诺顿（DavidP.Norton）在1992年最先提出的。它以信息流为基础，突破了单纯以财务指标考核的局限性，系统地将企业依据不一样阶段及其内外部环境的实际情景所制定的战略愿景及目标，按照财务、客户、内部流程、学习与长大四个维度进行分解，将四个维度的业绩指标和指标之间相互驱动的因果关系进行权衡分析，建立相关指标评价体系，从而将组织的战略分解为具体可衡量、可操作性的指标。平衡计分卡的指标体系源于组织的战略目标和竞争需要，是一种新型的组织战略管理体系[1]，被《哈佛商业评论》评为“75年来最具影响力的战略管理工具”，在全球很多国家的企业和非营利性组织中得到推广应用，但在我国医院中的应用和研究仍处于初步阶段。

　　三、医院平衡计分卡实施要点

　　（一）导入平衡计分卡前的准备工作

　　医院平衡计分卡源于医院发展战略，能够说是一个复杂的系统工程，其导入医院实施的全程均需全院员工的熟知与进取配合，所以，对全院干部和职工进行必要的培训和统一思想，在医院内部营造出良好的平衡计分卡实施氛围至关重要。为顺利组织实施医院平衡计分卡，需要组建医院平衡计分卡推进工作领导小组和常设办公室，领导小组的组长提议由医院主要领导担任，常设办公室主任由分管财务工作的院领导副职或总会计师担任，以确保平衡计分卡实施强有力的推动力。组建了上述工作团队后，就能够进行平衡计分卡推进计划和实施方案的编制工作，计划和方案的编制要尽量详细具体，明确工作时间进度和各阶段工作任务，职责落实到人。

　　（二）医院的战略环境分析

　　平衡计分卡的设计必须以战略为基础，所以，首先必须对医院进行战略环境分析。医院战略环境分析的方法一般有三种：（1）PEST分析法。PEST具体含义表示：P（Pol-itics）政治，E（Economy）经济，S（Society）社会，T（Tech-nology）技术。（2）SWOT分析法。SWOT具体含义表示：S（Strength）优势，W（Weakness）劣势，O（Opportunity）机会，T（Threat）威胁。（3）波特五力分析模型。五力分别是供应方讨价还价的本事、购买者讨价还价的本事、潜在的新进入者的威胁、行业内现有企业间的竞争、替代品的威胁。医院需要结合自身实际情景，运用上述的一种或多种方法进行综合分析，从而了解医院的综合战略环境情景，进而得到医院的战略和使命。

　　（三）绘制战略地图

　　所谓战略地图就是在平衡计分卡四个视角的基础上描述医院创造价值的动因或驱动因素。明确了医院社会使命和总体战略目标，在医院战略环境分析基础上，就能够引入平衡计分卡的四个维度来描述医院战略，绘制战略地图。需要注意的是：在技术上，绘制战略地图的标准方法是从财务视角出发，依次向客户、内部流程、学习与长大三个视角延伸，最终完成战略地图[2]。可是，我国公立医院的使命和职责是要承担为人民服务、救死扶伤的社会公益性职能，公立医院必须要姓“公”，这也是国家医改政策反复强调和要求的，所以，公立医院战略地图绘制应当以医院的公益性使命为出发点，把顾客维度放在首位，紧紧围绕“三满意”（患者满意、政府满意、职工满意）工作目标，将医院战略目标层层分解为可操作的具体考核指标，从而建立绩效评价指标体系。

　　（四）确定平衡计分卡指标体系

　　1.医院层面的平衡计分卡评价指标体系。平衡计分卡指标体系的建立与医院的定位、功能特点以及不一样时期的使命愿景、战略目标、工作重点等密切相关，包括共性指标和个性指标，一般细分为三个层级。第一层级即为平衡计分卡的四个纬度，第二层级为各个纬度下选取的战略主题，第三个层级为各个战略主题下考核的具体指标。指标筛选应遵循目标导向原则、可测量性原则及关键性原则，可参考《医院管理评价指南》《JCI医院评审标准》和等级医院评审相关指标，采用专家咨询法、聚类分析法、主成分分析法、相关系数法等方法[3]，选定评价指标。在此，笔者梳理了以下重点指标供参考。（1）顾客维度：可选取三个战略主题：①患者费用负担：门诊次均费用，住院次均费用，药品占医药费用比率。②患者信任度：患者回头率，医患纠纷频次，患者满意度；③医院品牌：外埠病人数，本区域医疗市场占有率。（2）财务维度：研究到公立医院的公益性特征，不宜过度强调各种经济指标。提议选取以下战略主题：①医疗收入：人均医疗收入、检查收入占总收入比、门诊收入占总收入比例、住院收入占总收入比（注：不含财政补助收入）；②成本控制：人力成本占总成本比、管理费用率、药品成本占总成本比、每百元医疗收入消耗卫生材料；③

　　资产运营：资产负债率、百元固定资产收益水平、应收账款周转天数、存货周转率。（3）内部流程维度：医疗质量和医疗效率是医院运营的关键组成部分，提议选用以下战略主题：①医疗质量：治愈好转率、临床路径管理率、基础护理合格率、病历差错率、DRGs（DiagnosisRelatedGroups的缩写）组数与CMI（CustomerMedicineInformation的缩写）值；②医疗安全：医疗差错发生率，基本药物使用率、抗菌药物使用率、危急重症患者抢救成功率；③医疗效率：平均住院日、低风险疾病组病例死亡率、医生年平均病人数、大型设备检查阳性率、病床周转次数。（4）学习与长大维度：提议选取以下战略主题：①人员结构：护士人床比、医护人员比、卫技人员职称和学历结构；②员工长大：人均薪酬增长率、医院年培训率、员工满意度、人均带教学生数；③学术、创新本事：重点学科数量、主办学术会议数量、科研课题数量、新业务新技术开展数量，发表论文篇数。2.科室、个人层面的平衡计分卡绩效指标体系。完成了医院层面的平衡计分卡绩效指标构建后，还需将医院战略层层分解至各科室甚至个人，从而构成“医院、科室和个人”的绩效评价指标体系。需要注意的是，尽管医院平衡计分卡是一个层级概念，可是医院、科室这两个层面不是一个简

　　单的叠加关系，科室的战略目标应根据科室的职能定位来确定[3]。科室不是对医院战略目标的简单分解和复制，而是在医院战略目标的框架内，结合本科室业务属性和特点，从财务、客户（患者）、内部流程及学习长大等四个方面建立科室主任对其员工进行绩效评价的具体指标，以使科室及员工的工作绩效既可衡量、有操作性，又遵从于医院的总体战略目标要求。研究到考核指标获取的准确性和难易程度，以及医院信息化水平高低等因素，选择10—20个关键指标来进行科室（个人）的考核，也是可行的。

　　（五）设立平衡计分卡绩效指标的权重与评分标准

　　1.指标权重设计。绩效指标权重的设计是医院实施平衡计分卡的重点和难点，若指标权重设置不当，会导致平衡计分卡实施效果大打折扣，无益于医院及员工的绩效改善，且易导致员工的逆反心理。权重的设定没有一个统一的标准，医院可结合自身战略和内部管理的'重点来定。目前在国内外常用的权重设定的方法有简单加权平均法（SAW）、层次分析法（AnalyticHierarchyProcess，AHP）、专家咨询法、调查问卷、网络分析法（ANP）、排序法、配比较较法、熵值法等[4，5]，医院能够任选其中一种或几种方法结合应用来设定指标权重。需要注意的是，不管采用哪种方法，所有的指标权重之和必等于1。2.确定评分标准。确定了绩效指标权重后，需要为医院平衡计分卡各个三级指标设定一个能够用于比较的标准值，即评分标准。标准值的设定通常能够采用同行标杆指标、行业管理标准、医院评价指标、预算指标、历史最高水平指标等。标准值设定完成后，就能够展开医院绩效评价了。为了便于计算，能够假定每个三级指标满分为10分，据此来制定评分标准。计算公式是：绩效总分=∑（三级指标得分×指标权重10）。

　　（六）考核结果应用

　　作为管理会计的重要工具之一，平衡计分卡在医院绩效管理中具有正向激励和主动引导的重要作用。为确保平衡计分卡应用于医院绩效管理取得实效，笔者认为，医院应进一步完善绩效激励方案，将考核结果与薪酬和晋升挂钩，调动员工工作进取性，激励其更好地完成本职工作，以推动实现医院战略目标。1.医院层面的平衡计分卡绩效评价结果应用：依据年度分析结果报告情景，及时调整战略部署，制定正确的战略路线，以指导完善医院整体工作计划。2.科室层面的平衡计分卡绩效评价结果应用：一是依据月度分析评价报告情景，科室及时调整和修正管理措施，确保与医院战略目标不偏离；二是绩效评价结果与科室月度绩效工资和年终奖发放密切挂钩，可按各科室综合得分情景设定十分优秀、优秀、良好、较好、一般、差和极差七个级别，每个级别设定相应的绩效系数，并实行预留机制，对全院各科室每月应发放的绩效工资总额预留10%~20%并入年终绩效考核后发放，则绩效奖金的计算公式：绩效奖金=发放基数×（1-预留比例%）×绩效系数。3.员工个人层面的平衡计分卡绩效评价结果应用：用于科室内部对员工个人的绩效评价，评价结果作为员工的绩效工资发放、年终奖发放、薪酬调整、晋级和调岗的参考依据。按照院科两级管理的思路，对

　　员工个人的考核，由科室主任或护士长负责，医院不应过多干预。（七）平衡计分卡实施流程小结经过上述流程，依据平衡计分卡理论，按照“计划（Plan）-执行（Do）-检查（Check）-调整（Action）”戴明循环管理方法，公立医院平衡计分卡的实施过程最终就构成了一个闭环管理。需要明确的是，平衡计分卡的落地实施与各家医院独特的医院文化、管理风格、资源背景及发展阶段密切关联，故各有其特色，不宜盲目地复制和照搬，否则无法充分发挥平衡计分卡的优势和实现预期效果。四、结语平衡计分卡作为管理会计的工具和方法，由于其具有指标全面、与单位战略紧密关联、层层分解和应用时间久等特点[6]，是单位绩效管理领域中公认的有效管理工具。当前，我国公立医院综合改革进入实质性攻坚阶段，把平衡计分卡导入公立医院实施具有重要的现实意义，它能够有效弥补公立医院传统绩效评价方式过于强调收入和利润、评价方法粗放简单、缺乏客观性和合理性之不足，经过构建平衡计分卡在新形势下的公立医院绩效管理新体系，能够实现对医院全院全员的全面、客观、细致、科学的绩效评价，客观准确地反映医护人员的实际工作情景，正向引导和激励员工，为实现医改工作目标发挥进取作用。当然，在平衡计分卡应用中，医院管理者

　　切忌浮躁和急于求成心理，循序渐进组织实施，就必须能做好。

　　【参考文献】

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　　绩效管理论文（二十六）：

　　一、绩效考核的含义

　　绩效考核是单位管理者为了发掘人才、培养人力资源、调动人员进取性、推动事业单位不断发展的一项管理措施。绩效管理是为了提高人员归属感、加大人员的参与度，提高人员工作效率。具体表此刻，提高决策的规划性和合理性，目标明确人员才能够高效率的创造业绩。其次，完善与绩效考核有关的管理体系，能够提高人员的工作进取性，推动了整体的工作效益，还能够经过绩效考核建立和谐的文化，推动机关事业单位的竞争力不断地提高。

　　二、绩效考核在机关事业单位运用中存在的问题

　　（一）绩效考核体系不完善

　　现今，许多机关事业单位对于绩效考核体没有一个合理的清楚的了解，对于推进绩效考核工作，也没有有效的贯彻落实，没有制定相应的绩效考核制度以及方法，而是仅仅将绩效考核作为一种薪酬考核的方式，这对于绩效考核仅仅是一种简单的利用，有些机关事业单位，在进行绩效考核的时候，其考核人员不能够全面的、客观的了解到人员在工作中的状况，人员在工作中缺乏方向，没有明确的工作计划，不能够很好的发挥人员的工作的进取性以及自主性。

　　（二）绩效考核范围有限

　　绩效考核工作应当是全方位的进行，这样才能够更加详细的了解到员工的状况。可是目前，在机关事业单位中的绩效考核，其涉及到的范围较小，仅仅从个人的实际业绩角度进行考核，没有研究人员的整天表现，在必须程度上打击了人员工作的主动性和进取性，不利于提高机关事业单位人员的工作效率。不能够使绩效考核发挥其真正的作用，没有得到人员的重视，在许多人员看来，机关事业单位的绩效考核只是一个过场，并没有任何实际意义，人员也没有充分重视绩效考核，更不会将其真正的运用在日常的工作中，无法发挥绩效考核的作用。

　　（三）缺乏相关的体系配合

　　绩效考核的最终结果并没有运用到实践中，绩效考核只是存在于管理制度中，缺少完整的体系进行有效的支撑，其考核结果没有投入到实际的工作中，在考核结果中，即使发现管理中的缺陷或是漏洞，管理阶层也没有给予相应的重视，或是没有进行改善，其问题会反复地出现于每一次的绩效考核中，绩效考核难以得到真正的运用。

　　三、绩效考核问题解决措施

　　（一）完善人力资源开发体系

　　加强在机关事业单位内对于人力资源管理的有关机制进行开发，对于人才的结构进行必须的调整，大力推进人事制度的改革，确保改革不断向制度化方向、科学化方向以及规范化方向发展。人力资源开发与管理的.目的，就是能够有计划的将人才的作用最大化，想要到达这个目标，就应当深化机关事业单位内有关的人事制度改革，奋力营造出多种层次的人力资源环境，使员工能够得到一个良好的工作环境。还有，需要加大对于高级的管理的人才的开发强度。对相关的职位具体要求进行制定，保证管理人才有相应的资格，然后根据实际的组织以及职务的需要，制定相关的说明书。合理地确定职务的具体范围，其中需要明确的适当的表现出高级以及中级管理员工所需要的工作技能。对于管理人员，其应当拥有的管理技能以及职业生涯具体的发展规划，应当供给适当的提议，需要对管理人员的职业规划进行确定，对于人员安置图进行合理的分配。需要进行相关的人才储蓄工作，对于能够供给的备选人员以及此刻任职的人员进行确认。再根据相关的标准，对于备选人员进行相关的评价，对那些业绩突出或者是表现优秀的人进行挑选。在制定管理人员的方案时，需要采用脱岗开发和在职开发相互结合的方式，对于高中级的管理人员，在相关的活动上，应当

　　让其进行较大的工作活动，在上下级和不一样的职能之间进行有效的转换。

　　（二）坚持以人为本的人力资源管理新理念

　　需要不断坚持以人为本的观念，有效提高在机关事业单位内人力资源管理的本事。人的行动会受到许多因素的影响，例如思想或者是观念，人的思想以及观念倘若发生了变化，人的行动也会跟着发生必须的变化。作为机关事业单位，应当了解社会不断变化以及发展的趋势，并且清楚地认识到自身存在的缺陷，对于人才的重要性应当有全面的认识。在机关事业单位内，在相关的发展改革工作的进程中，应对有限的资源，仅有充分地运用人力这项资源，才能够提高企业经济效益，才能够和实际的市场进行相互结合，到达经济效益和社会效益的有机统一。其次，变更人才工作观念。现今是经济知识不断快速发展的时代，机关事业单位需要各个层次的人才，以往的人力资源体系不能够很好的适应新的对于发展的需要，机关事业单位需要从以往的人力资源管理变成新型的有效的人力资源开发和管理工作，建立起科学的、法制化的、民主的人事管理制度。首先，需要树立以人为本的观念，充分体现人的价值，尊重人格。其次，需要树立人力资源观念，对于每个人才进行有效的认识和任用，定期对人员进行培训，调动人员工作和学习的进取性，还有，需要树立人民服务的理念，对人员进行排忧解难，供给良好的工作环境，避免人员有后顾之忧。

　　（三）建立开放式的人才选拔机制

　　在现今的社会大环境下，应当扩大人才选拔的范围，构成较为良好的人才选拔有关机制。充分地使人才能够发挥自身的特长，做到人尽其能，并且遵循不一样人才不一样的长大规律，充分地体公平公开竞争的有关原则。加大民主的范围，提高机制的透明程度和公开程度。竞争机制属于具有取向的相关的机制，能够适应现今不断变化的人才需求，贴合现今机关事业单位较为复杂化的自身特点，属于一项新型的有效的人才选拔机制。此外，还需要大力地改革以往的存在必须缺陷的人事管理制度，树立以人为本的意识。与此同时，人力资源，属于对生产力产生影响的因素中，能够起到决定性的因素，是促进社会发展以及经济发展不可或缺的资源。在现今社会，属于经济知识竞争的社会，知识经济慢慢成为有效促进社会发展的主要动力，进行社会竞争的核心，慢慢转变为人力资源以及科学技术之间的竞争。所以，需要有效地进行人力资源开发和管理，将人才作为最重要的资源和因素，人力资本已经慢慢成为了社会不断发展的资本核心。

　　四、结束语

　　我国的机关事业单位需要建立健全以人为本的人力资源管理方式，进取地完善自身结构形式，充分地发挥人才的作用。需要持续地加强和改善单位的绩效考核机制，顺利达成组织的目标，采取必要的举措，应对在未来发展时可能遇到的挑战。

　　绩效管理论文（二十七）：

　　摘要：高校工作人员由专业技术人员、管理人员和工勤技能人员组成。分析各类人员的工作特点和考核模式，对如何平衡各类人员绩效工资水平进行探讨。

　　关键词：各类人员;绩效工资;实施模式

　　一、高校人员结构

　　培养高素质人才、发展科技、服务社会是大学的三项基本职能。由于历史原因，高校的人员构成比较复杂，在上世纪九十年代以后逐步规范，人员结构构成以教师为主体、管理人员和工勤人员坚持适当的比例。以陕西省为例，《陕西省教育厅事业单位岗位设置管理实施细则》(陕教人[20xx]12号)文件规定：高校的人员构成由三类构成：专业技术人员、管理人员和工勤技能人员，其中专业技术人员占高校人员总数的比例不小于70%，管理人员和工勤技能人员占高校人员总数的比例不超过30%，专业技术人员无疑是高校的核心人才，但其他岗位人员也是学校不可或缺的重要组成部分，各类岗位人员在学校发挥着不一样的作用。

　　随着高校分配制度改革的不断深入，由学校自主决定的绩效工资在职工收入中所占比例逐步增大，绩效工资所占比例到达70%左右，学校中各类人员收入分配中的矛盾也逐步显现出来，解决这些问题，需要从人员的岗位类型、工作特点等因素出发，采取区别对待、分类解决的方法，建立以岗定薪、岗变薪变的绩效工资分配制度。

　　二、专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗位的工作特点和考核模式

　　(一)专业技术岗位。专业技术岗位在学校中主要是教学科研人员，他们的工作具有特殊性和多样性，是知识密集型的脑力劳动。首先，教师的职能是教书育人，主要任务有课堂教学、指导学生实验和实习、指导学生课程设计和毕业设计等工作，一般以课堂教学工作量作为专业技术岗位的计量单位;其次，高校教师还是学术研究人员，为了提升自身的学术本事，在课堂教学、专业建设、学科建设以及为社会服务方面做出更大的贡献，需要进行专业领域内的科学研究。

　　专业技术人员的绩效考核，按其工作特点分两种类型考核。教书育人工作，从数量上统计比较容易，但从质量方面进行考核评定则比较复杂，一般经过教务处检查、教学专家听课、学生满意度调查等办法确定;对科研成果的认定，按项目的类别和层次进行统计，类别分为科技项目、科技成果、学术论文、专利、软件、着作等;层次分为国家级、省部级、厅局级等，根据不一样的类别和层次计算科研工作量。对专业技术人员的考核既要研究工作数量，又要研究工作质量，将二者有机地结合起来才能得出全面的结论。

　　(二)管理岗位。高校管理岗位在学校的发展中有着重要的作用，要根据国家和社会的需要，结合学校实际情景，制定学校整体发展规划，明确学校发展的指导思想，制定实现目标的具体措施，并推动计划的实施。同时，承担学校日常行政管理及服务工作，为学校正常运转供给保障。

　　由于管理岗位工作资料繁杂，工作人员的工作质量和数量无法准确量化，各岗位之间的工作绩效往往不具有可比性。管理人员按服务对象分为学校机关管理人员和院系管理人员。学校机关管理人员，应根据岗位职责大小、工作本事和在岗状况，最之后确定考核结果。对于院系管理人员，为了与院系教师坚持相对的平衡，一般将他们的工作量经过必须的方法折算为课时，按课时计算工作量。

　　(三)工勤技能岗位。工勤技能岗位是高校的保障力气，为教职工的教学、办公、生活供给了必需的物质、生活保障。同管理人员工作相类似，工勤技能人员的工作无法量化计算，根据工作职责、技术等级本事及服务对象的满意度等进行考察。

　　三、正确处理各类岗位人员之间绩效工资水平关系

　　高校的发展是各类人员共同奋力的结果，专业技术人员、管理人员和工勤技能人员是学校有机的组成部分，充分调动全校教职工的工作进取性，让他们在各自的岗位上充分发挥自我的特长和作用，才能实现学校的发展目标。

　　(一)处理好效率与公平之间的关系。绩效工资制度改革的目的就是提高岗位人员工作绩效，打破平均主义的分配模式，把按劳分配和按生产要素分配结合起来，尝试和鼓励技术、知识等要素参与收入分配。效率优先是绩效工资分配制度的首要原则，从学校的发展来说，专业技术人员是核心力气，必须重点突出他们的主体地位，所以向一线专业技术人员进行倾斜是必然的选择。

　　在关注效率优先的同时，要兼顾学校岗位之间的内部公平性，管理岗位和工勤技能岗位是学校重要的组成部分，是学校稳定发展的基础，没有他们的管理与服务工作，专业技术人员的教学科研工作就无法进行，所以如果专业技术岗位与其他岗位之间的绩效工资水平差异过大，势必会引发职工之间的.矛盾，影响学校的整体发展。绩效工资水平既要体现职工业绩贡献，又要防止不一样岗位之间差距过大。

　　(二)解决好专业技术人员与管理人员绩效工资水平的平衡点。正确处理好各类人员之间绩效工资水平的平衡关系，是建立绩效工资制度中的重要环节。其中，重点是解决好专业技术人员与管理人员之间的关系。解决这一问题的关键在于把握好系统均衡原则，即学校内部不一样类型岗位的绩效工资水平应当与这些岗位对学校的贡献相一致，这种一致性不仅仅体此刻同一系列不一样层次的岗位，也体此刻不一样系列岗位的相互关联性和平衡性。所以，要统筹兼顾，在效率优先的同时兼顾公平，使专业技术人员与管理人员的绩效工资水平坚持合理的比例关系。从目前各高校绩效工资的实际执行情景看，一般将行政人员的科级与教师的讲师放在同一水平，以此作为职务与职称的比照点，向绩效工资的较高和较低标准对应延伸。从工作人员的职务晋升时间和职称晋升时间比较，这个对应点基本贴合实际情景，但随着高校人员素质的不断提高，博士学位成为进入高校的基本要求，科级和讲师的对应点有重新调整的必要。

　　(三)建立绩效工资的分类管理模式。根据高校各类不一样岗位人员的工作特点，对专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗位分别实施不一样的绩效工资模式。

　　1、专业技术人员。专业技术人员的工作分为教学和科研两部分，对于教学工作，采用基础绩效工资和课时费相结合的模式。基础绩效工资根据专业技术人员的学历、职称、聘任的专业技术岗位等级等因素确定。课时费的计算则依据完成教学工作的数量和质量来确定，准确地评定教学质量水平是这一工作的关键，要按照程序从多方应对教学效果进行认真考核评定，做到优劳优酬，充分发挥绩效工资的激励导向作用。对专业技术人员在科研和科技创新活动中获得的各种奖励，由专家组根据成果类型、层级进行量化评估，确定科研绩效工资标准。

　　2、管理人员。采用基础绩效工资与奖励绩效工资相结合的模式。按照所聘岗位的职责大小、工作复杂程度、对知识、资历和学历的要求等因素确定基础绩效工资水平，体现管理人员的本事水平和历史贡献。奖励绩效工资则根据其年度履职表现，异常要重视专业技术人员对考察对象的满意程度，因为管理人员的工作绩效最终体此刻教学、科研人员的工作绩效上，在综合评定的基础上确定考核档次，对管理人员的绩效工资水平根据考核结果进行必须幅度的上下浮动。

　　3、工勤技能人员。采用与社会劳动力市场报酬标准进行衔接，根据本地区、本行业劳动力市场的报酬调查结果，兼顾学校其他职工的收入水平来制定相应的绩效工资标准。

　　高校绩效工资体系的建立是一个不断完善的过程，各类岗位之间绩效工资水平关系是一个动态变化的过程，根据实际情景对其进行调整，充分发挥其激励和引导作用，让所有职工都有奋斗目标，才能为高校的生存和发展起到重要的制度保障作用。

　　主要参考文献：

　　[1]张振军等.试述高校岗位绩效工资分配的设计方案——以管理、教辅、工勤岗位为例.经济研究导刊，20xx.22.

　　[2]马超英等.高校奖励性绩效工资制度探析.经济论坛，20xx.9.

　　[3]洪璇娜.论高校工勤人员队伍的现状与建设对策.科技信息，20xx.14.

　　绩效管理论文（二十八）：

　　绩效管理相关论文：高职院校行政管理人员的绩效管理

　　摘要：

　　目前高职院校对基层行政人员的考核的主观、随意，随着绩效管理工资推出以后，却没有科学的绩效管理体系，导致行政管理人员的工作效率，业绩低。所以，有针对性地运用科学的人力资源管理，改善行政人员的绩效，调动行政人员工作的热情和进取性，对于提高学校行政管理起到进取的促进作用。本文剖析现高职院校绩效管理出现的问题，并提出了相应的解决思路和提议，供绩效考核工作参考。

　　关键词：

　　高职院校；基层行政管理人员；绩效管理

　　0引言

　　高职院校以提高教学质量为首要目标，学校往往把主要精力用于授课教师、教学的考评上，行政岗位类别繁多，工作资料复杂，忽视对基层行政管理人员（以下简称行政人员）的管理，导致行政人员工作安于现状，效率低下、业绩差，直接影响到整个学校的发展方向。随着高职院校的不断发展，高职院校的改革也不断拓宽与深入，绩效考核工资的出现和不断推进，行政人员的新问题不断涌现，对高职院校的人力资源管理提出了更多更高的要求。

　　1当前高职院校行政人员绩效的现状及出现的问题

　　绩效管理是一项复杂而艰巨的工程。现许多高职院校普遍对教师实施了绩效管理，但行政人员的绩效管理简单而随意，人力资源管理工具缺失，导致行政效率低，工作业绩效差，当前出现的绩效管理问题表现为以下几方面：

　　1.1缺少岗位设置和岗位分析

　　高职院校的行政管理岗位种类繁多，大多数高职院校的行政管理岗位缺少对岗位系统性的分析。行政管理部门分工不明确，构成有的部门过于繁忙，工作压力巨大，有的部门过于清闲，人员冗余；部门内因人设岗，屡见不鲜，能者多劳，多劳者未必多得，多做多错。有的工作“盲区”没人做，遇到问题时，互相埋怨、互相推卸职责。由此可见，目前高职院校的分配制度没有体现按劳分配、按劳取酬为基本准则的，失去公平管理机制，团队怨声载道，工作松散，缺少活力与创造力。

　　1.2行政管理人员的工资与工作业绩关联性小

　　高职院校教师工资一般由国家基本工资和绩效工资构成。基本工资主要由专业技术、行政管理和工勤三种类型。教师一般是专业技术系列工资，行政管理人员大多选择专业技术工资，这是因为：大多行政岗位的员工也属于各类办公室专业人员或以往是教师；②专业技术同级别工资高于行政管理的工资；③行政管理等次少，晋升慢；④许多高职院校在选聘管理者时会增加职称等级和条件，如：部门领导任职资格必须是副高职称及以上。由此可使行政管理人员更青睐专业技术岗位工资。高职院校绩效工资出台后，许多高职院校的绩效工资方案很少对行政人员岗位的绩效工资与岗位的工作资料、工作强度和工作业绩挂钩，而是再次以职称等级为基础发放绩效工资，强化职称晋升对行政管理人员的刺激，导致大部分行政管理人员为职称而奔波。我国评审职称的主要依据是以论文、著作数量为基础，这也是加剧了我国论文质量不高的原因之一。当行政管理人员一旦取得高职称以后，基本工资和绩效工资也随之增高，工作的热情会反而会大大降低，所以，绩效工资没有绩效考核体系的支撑难以体现“绩效”。

　　1.3缺乏对行政人员系统的绩效考核，行政人员与学院的战略目标关联性小

　　高职院校对授课教师的评价方式考核方法多种多样，对行政人员的绩效管理大多没有构成系统的考核体系，评价空缺或绩效指标量化程度低。缺失系统的考核体系，有些学校年终对全体教师做一个“事业单位年度考核”评估，无指标体系指引，根据部门人员的人数确定优秀人数，有的部门依靠上级领导主观和单一评价得出优秀员工，有的部门轮流坐“优秀”，有的部门照顾“关系户”，导致考核信度低。低信度考核结果再运用员工的奖励和职称评审，必然起到反激励作用，大大打击了行政人员的进取性和主观能动性，难以构成一个活跃的管理团队。同时大多数学校会编制年度计划，而行政管理部门的年度计划则由基层工作人员的例行事务收集构成学院的年度计划，这种短期计划与高职院校的总体发展战略目标相脱节，无法经过工作绩效实现个人考核目标。

　　2完善高职院校行政人员绩效管理的具体措施

　　科学的绩效管理体制，首先进行岗位设置，再做岗位分析，构成行政人员的岗位说明书，配合科学的考核体系，公开全方位的考评方法以及严格的考评结果反馈，至上而下，至下而上的绩效管理目标、考评指标。具体来讲要做好以下几方面工作：

　　2.1首先进行工作分析，明确岗位职责

　　工作分析是人力资源管理工作的基础和前提，工作分析所构成的岗位说明书更是员工绩效考核、目标管理、薪酬政策的基本依据。进行科学的岗位分析构成可靠岗位说明书是必不可少的。工作分析有利于组织对资源的合理配置和目标的协调。工作分析又称岗位分析，按必须程序和方法对工作人员的工作岗位进行科学规范分析，确定岗位的准入资格条件、工作目的、工作资料、职责权限、工作关系以及任职资格等主要资料，并构成有效的岗位说明书。高职院校中的岗位分析需要强调的是分析人员的构成，即首先可成立一个岗位评价中心，评价中心的人员构成十分重要，组成人员可聘请外校HR的专家学者、人力资源管理咨询公司的专业人员和学校内部的人事专家共同完成岗位评估，校内人事专家只承担顾问和咨询的任务，既了解学校的组织结构，又熟知学校行政人员的工作资料以及表现，同时赋予三种专家必须的权重比值，以确保岗位分析的公平性和准确性。岗位评价中心可从工作智能、工作强度、工作职责以及工作环境四个要素，运用座谈法、问卷调查法、资料分析法等开展岗位分析和重新设计，最终构成岗位说明书。岗位说明书明确按工作需要设置岗位，按岗定责、权责分明。岗位说明书根据学校的发展和目标定期进行更新修改，以确保更适合

　　学校的需求。

　　2.2结合学校的战略目标，建立绩效考核体系

　　建立绩效考核体系首先要以学校发展战略规划为蓝本，明确学校的考核目标，至上而下，把学校的战略任务层层分解与细化，而至下而上的计划则作为行政部门与学院战略目标的一个局部调整，从而构成一个考核网络。绩效考核体系难点是绩效考核指标设立，根据我国现行干部的考核标准，即德、能、勤、绩、廉五方面，结合高职院校行政管理岗位实际工作情景确立绩效考核共性指标，可运用层次分析法设计将德、能、勤、绩、廉细分，以工作说明说书为基础融入工作本事、工作业绩和工作态度等相关指标，添加学校的战略目标实现的关键性指标，确定绩效指标的权重，直至可量化、可操作。在绩效考评中出现的缺陷应不断地完善和改善，同时绩效考核系统具有充分的弹性来适应学校战略形式所发生的变化。绩效评价可采用360度评价体系，考核主体不仅仅是部门领导，还可增加部门同事、服务对象以及人事管理专家小组。客观公正的考核体系杜绝了现行高职院校行政人员的绩效评估的主观性、随意性，使考核结果更科学、公正、合理。

　　2.3合理运用绩效考核结果，建立有效的激励机制

　　绩效考核是一个过程，合理利用绩效考核的结果，与绩效考核过程同等重要，为学校的激励机制供给有力的保障。行政人员的任用、晋升、薪资升降以及奖励等方面，须以绩效考核的结果为依据。异常是行政人员的绩效工资的分配，以前期工作分析构成的岗位说明书为基础，结合市场薪资水平，再以绩效考核结果的等次为依据，须从以上三个方面研究，设计出行政人员的绩效工资体系，才能真实地体现员工在组织内的贡献和价值，有利于人才的良性竞争，从而提高了行政人员在工作中的主动性、进取性和创造性，解决了行政人员的工作效率低和业绩差的问题。另一方面强化考核的公平、公正性，加强了行政人员对组织的认同感，提升了员工的满意度。

　　3结束语

　　高职院校相对于本科学院规模小，但行政管理人员也是学院教职工队伍的重要组成部分，行政部门的办事效率低，影响整体的运行，为教师和学生供给的服务不够全面，制约着学校的发展。所以，激励行政人员工作的进取性，提高工作效率，仅有提升人力资源管理本事，改善绩效，才能为学校的发展供给有力的保障。

　　参考文献：

　　[1]苏钧.员工工作分析、薪酬设计与绩效考核实务全书[M].经济科学出版社，2007.

　　[2]陈娟.我国高校绩效管理研究现状、问题与发展趋势[J].西安电子科技大学学报（社会科学版），2010（11）.

　　[3]王芸凤.高校行政管理人员绩效评价与提升策略研究[J].合肥工业大学学报（社会科学版），2012（5）.

　　[4]陈红梅.高校行政管理人员绩效管理的问题及对策[J].福建金融管理干部学院学报，2010（6）.