项目风险管理详解（一）：
1.风险的定义：
项目风险能够定义为一种不确定事件或情景。如果这种事件或情景，发生对项目目标将产生进取或消极的影响。
风险可能有一个或多个起因，造成风险发生可能有一个或多个影响。
消极影响：是不利的，包括产品质量恶化、成本增加、进度延迟、项目发起人不满意或者最终项目失败
进取影响：是个机会，包括团队长大、业务增长、产品销售增长等等
2.风险组成的三部分：
一个将来可能发生的事件，即不确定性
事件发生的概率，即可能性
事件的影响范围，即后果
3.所有项目都有风险，如果忽略风险：
你就在必须程度上增加了项目失败的可能性，或者降低了抓住机会的可能性
你已经打算理解其后果
什么是项目风险管理
1.项目风险管理包括项目中有关执行风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对以及风险监控的过程。
风险管理包括增加对项目目标有进取影响的事件发生的可能性及其影响，减小有消极影响的事件发生的可能性及其影响
2.在每个项目中，每个项目风险管理过程至少要执行一次。如果项目有多个阶段，则每个项目风险管理过程在一个或多个项目阶段中要执行。
为什么要进行项目风险管理
1.提高开发正确产品、按时交付、成本控制在预算内、并使客户满意的可能性。
2.项目风险管理的目的是：
识别有可能影响项目目标的特定因素，如范围、成本、进度、质量等
量化每个因素的可能影响
对于不可控的项目风险给定一个底线
对于可控的项目风险进行缓解
项目对商业目标的影响
1.对于多数公司来说，主要的商业目的是：
赢得项目：赢得业务，提高市场占有率
控制成本：实现财务目标
客户满意度：满足客户需求和期望
2.成功的项目对商业目标的进取影响：
满足商业需要，你公司的或客户公司的
按时完成
在预算内完成
贴合预定的财务目标
可能产生更多商业机会
产生你的客户会购买或使用的产品
根据公司的商业目标进行取舍
3.失败的项目对商业目标的负面影响：
会抵消多个成功项目的贡献
降低客户满意度和客户关系
对公司形象和声誉产生不利影响
是什么影响项目的成功
缺乏一致认同的需求和范围基线
市场以及公司内部问题
技术方面的挑战
估算方法以及财务目标
合同条款以及变更控制
可获得的资源和技术
管理以及政治因素
验收准则
项目风险管理详解（二）：
项目风险管理是确保项目成功的重要步骤之一。
以下是一些常见的项目风险管理实践：
风险识别：识别项目可能面临的风险，并记录在风险登记册中。利用过去类似项目的经验和专家的意见，以及分析项目的各个方面，如进度、质量、成本、技术等，以发现潜在的风险。
风险评估：对已识别的风险进行评估，确定其概率和影响程度。这能够经过定量或定性的方式进行，以确定哪些风险最为严重和紧迫。
风险优先级排序：对已评估的风险按照其优先级进行排序，以确定需要重点关注的风险。研究风险的概率和影响，将其排序为高、中、低等级，以便制定相应的对策。
制定风险应对策略：根据风险的优先级，制定相应的风险应对策略。常见的风险应对策略包括避免、转移、减轻和理解风险。制定具体的措施和计划，以降低风险的发生概率或减轻其影响。
实施风险控制措施：根据制定的风险应对策略，实施相应的风险控制措施。这可能涉及到项目计划的调整、资源分配的优化、团队成员的培训等。确保风险控制措施得以有效实施并监测其执行情景。
风险监测与审查：定期监测项目风险的变化，并进行风险审查。跟踪风险的演化和影响，及时调整风险应对策略和控制措施。坚持对风险的关注，并及时采取必要的措施应对新出现的风险。
沟通与沟通：确保项目团队和相关利益相关方之间的良好沟通。及时共享风险信息和风险管理计划，确保所有相关方了解项目的风险状况，并能够就风险管理方面供给反馈和提议。
风险记录与学习：持续记录项目的风险管理活动和经验教训。
项目风险管理详解（三）：
一、引言
项目本身具有独特性、复杂性和长期性等因素。在激烈的市场竞争中，项目常常会变化无常，充满不确定性。而风险来源于不确定性，所以说风险是项目固有的属性。简单地说，风险是可能影响项目成功完成的任何潜在因素。风险的发生既可能对项目产生有利影响，也可能对项目产生不利影响。通常我们将风险归为会对项目产生不利的影响，而对项目产生有利影响的归为项目机会。
二、项目风险与风险管理
1.项目风险的概念与特征
有学者将项目风险定义为，项目的风险是不利事件发生的可能性与影响后果的联合函数。项目风险的概念应当把握以下三个方面要素：
(1)不确定性是风险存在的必要条件。仅有对行为产生的未来后果无法事先准确预料时，风险才可能存在。
(2)潜在损失是风险存在的充分条件。
(3)经济主体是风险成立的基础。风险成立的基础是存在承担行为后果的经济主体，即风险行为人必须是行为后果的实际承担人。
正确认识风险的特征，对于识别和量化风险，加强风险管理、减少损失、圆满实现项目目标具有重要意义。风险的特征表此刻以下几个方面：
(1)风险的潜在性。风险往往不显露在表面。正是这种特点，人们才不容易注意到它的存在，才容易在事件发生时受到损失。风险是针对未来的。仅有对尚未发生的事件讨论风险才有意义。事件发生后，实际结果一旦产生，风险就不存在了。
(2)风险的客观性。不确定性是客观事物和人类活动发展变化过程所固有的，是不可避免的，并不取决于人们是否意识到。每个项目都具有风险。风险无处不在，无时不在。认识风险的这种特性，有利于风险管理的目标：把风险尽可能缩减到最小的程度，而不可能将其完全消除。
(3)风险的主观性。不确定性是风险分析者的主观确定，不一样的人对风险可能存在不一样的看法。这也就意味着不确定性的定量化带有主观性。
(4)风险是实际结果与人们预期目标的负偏离。偏离有正有负，通常正偏离意味着意外收益或风险收益，负偏离意味着意外损失或灾难。一般情景下，人们对意外损失要比意外收益关切的多。负偏离越大，风险越大。
(5)风险的变动性。风险存在与特定的环境中，客观条件或环境是风险的来源和载体，一旦环境或客观条件发生变化，风险的性质、大小、造成的后果等也随之发生变化。在必须的空间和时间内，原有的风险可能被消除，同时也可能产生新的风险。
(6)风险的可预见性。仅有能够预测发生可能性(哪怕不那么准确)的不确定性才是我们关注的对象。如果不明白威胁来自何方，我们就很难利用有限的资源和时间去做好充分的防范准备。所以，在项目风险管理过程中，必须尽量减少未知的不确定性，尽量使他们变成已知的不确定性。
2.项目风险管理的内涵
项目风险管理是对风险进行规划、识别、分析、应对(解决)和监控的过程。项目风险管理真正用意并不是要彻底消除风险(尽管这种结果是最梦想的，但直到项目完成为止，要到达这种梦想状态是十分困难的)，而是要提高对风险的认识程度，当它们发生时我们不但不会感到惊讶，并且已经做好了准备。
三、项目风险管理过程
项目风险管理的一般过程为：风险识别、风险分析、风险处理和风险监控。如图所示：
1.风险的识别
将项目风险因素进行识别、查找的过程。它是实质性风险管理的第一步或称基础。
(1)风险的主要来源。
①市场风险，指由于市场价格的不确定性导致损失的可能性。
②技术风险，指高新技术的应用和技术提高使建设项目目标发生损失的可能性。
③财产风险，指与项目建设有关的企业和个人所拥有、租赁或使用财产，面临可能被破坏。被损毁以及被盗窃的风险。
④职责风险，指承担法律职责后对受损一方进行补偿而使自我蒙受损失的可能性。
⑤信用风险，指由于有关行为主体不能做到重合同、守信用而导致目标损失的可能性。
(2)风险识别的方法。主要有：
①利用已有的经验。如类推比较法如在企业内建立实施过的项目风险数据库对识别新项目的风险是十分有益的);德尔菲法;头脑风暴法等。
②利用管理工具。比如：鱼刺图。
2.风险的分析
主要是确定风险因素(事件)发生的可能性和对项目的影响后果，并确定风险等级。
(1)风险的定性分析。在风险出现的可能性或影响程度难以精确定义时，就采取定性分析的方法。有学者将风险定性分析的步骤归为：
①列出所有的风险因素。
②将风险因素出现的可能性按照从小到大的顺序分为“极小”、“较小”、“中等”、“较大”、“极大”五个等级。
③将风险因素一旦出现对项目产生的影响程度按照从小到大的顺序分为“极小”、“较小”、“中等”、“较大”、“极大”五个等级。
④将各识别的风险因素的可能性、影响程度进行归类，以确定风险的风险等级。
(2)风险的定量分析。风险的定量分析就是从数值上分析各项风险发生的概率和对项目的影响程度。
风险量化的方法主要有：德尔菲法;层次分析法;敏感性分析法;决策分析;蒙特卡洛模拟法等。
经过对风险因素的定性或定量分析，能够制定风险影响矩阵确定风险的等级，从而采取相应的措施对风险进行管理。
3.风险的处理
就是对项目的风险进行控制，包括：风险回避、风险转移、风险降低和风险理解。
(1)风险回避：有意识的放弃项目或改变项目目标与行动方案，完全避免特定的损失风险。
(2)风险转移：经过合同或协议，在风险事故一旦发生后将损失的一部分或全部转移到项目以外的第三方。
(3)风险降低：当项目风险不能避免时，能够采取行动降低风险发生的可能性或风险后果的不利影响。
(4)风险理解：以自身力气承担风险可能带来的后果或损失。
4.风险的监控
对风险识别、分析、应对全过程的监视和控制。一是在风险事件发生时实施风险管理计划中规定的应对措施;二是当项目情景发生变化时，及时反馈，重新进行风险识别、分析，确定、实施新的风险应对措施。
四、加强项目风险管理的措施
很多情景下，我们无法影响和改变宏观的经济、社会环境，只能从企业或项目本身着手来加强项目的风险管理，降低各种不确定性给项目带来的损失。为此，能够采取以下措施：
1.制定项目风险管理计划
项目计划包括两部分：明白实施计划和控制计划。其中，控制计划又包括风险计划、沟通计划和变更管理计划。凡事预则利，不欲则废。风险管理同样也是这样，要想提高风险管理的水平，就要事先制定风险管理计划。
项目风险管理计划应当在项目计划编制过程就确定，并将其成为项目计划的一部分，以便在项目实施过程中执行。
风险管理计划将描述在项目各个阶段进行风险管理的所有因素，这些因素一方面涉及到风险识别及分析步骤;另一方面涉及到管理各种风险领域的负责人、项目实施期间跟踪风险的方式、如何执行风险应急措施以及预留的项目风险“应急储备资源”的数量等。
2.完善合同的风险管理工作
合同既是项目管理的法律文件，也是项目风险管理的主要依据。合同风险管理伴随项目的始终，是项目管理的一条主线。项目的管理者必须具有强烈的风险意识，详细研究合同的每一项条款，对项目可能遇到的风险因素有全面深刻的了解。否则，其风险将给项目带来巨大的损失。
3.充分利用“外脑”
人无完人，金无足赤。由于本事和经验的不足，企业或项目组对项目风险的认识毕竟有限，不能把所有的不确定性都罗列出来。这就需要我们借助企业外的力气。如果我们懂得利用外界的人力资源，就能大幅度提高项目风险管理的水平。经过利用有关咨询机构和关专家的经验和知识，对项目的风险因素进行分析和评估，从而提高对项目风险的管理。
4.提高项目风险管理者的素质
人是一切的根本，工程项目风险管理的顺利实现，首要的问题就是提高项目风险管理者的素质，建立一支具有专业知识和高素质的项目管理班子。即具有较高的综合本事，也就是要懂技术、会管理、善经营。项目经理是项目的核心，他的素质在很大程度上决定着项目风险管理本事的高低，决定着项目的成败。所以要想建立一支由高素质的项目经理领导的项目团队，就要加强对项目经理及其团队成员的培训，提高他们的综合管理本事，以应对项目的各种可能的风险，保证项目的顺利完成。
五、结束语
风险是伴随项目产生的，风险管理是项目管理过程中重要的环节之一。很大程度上，项目的成败决定于风险管理的水平。所以，我们要增强项目风险的意识，提高项目风险管理的水平，降低由于风险带来的损失，尽可能地提高项目的效益。
项目风险管理详解（四）：
项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响。
风险事件：可能对项目带来正面或负面影响的离散事件，意味着机会或威胁。
对于项目而言，风险不仅仅意味着问题的隐患，风险与机会并存，高风险的项目往往有着高的收益。相反，没有任何风险的项目，不会有任何的利润可图。作为项目经理，要管理好项目的风险，避免风险造成的损失，提高项目的收益率。
项目风险的特点
虽然不能说项目的失败都是由于风险造成的，但成功的项目必然是有效地进行了风险管理。
风险具有两个基本属性，分别是随机性和相对性。
项目风险管理
项目需要以有限的成本，在有限的时间内到达项目目标，而风险会影响这一点。
风险成本是指风险事件造成的损失或减少的收益，以及为防止发生风险事件采取预防措施而支付的费用。
风险管理的目的
就是最小化风险对项目的负面影响，抓住风险带来的机会，增加项目干系人的收益。
项目风险管理的基本过程包括：
1、风险管理计划编制
2、风险识别
3、风险定性分析
4、风险定量分析
5、风险应对计划编制
6、风险监控
风险管理计划编制
风险识别
风险识别是风险分析和跟踪的基础，项目经理需要经过风险识别过程确认项目中潜在的风险，并制定风险防范策略。
工具和技术：文档评审、信息收集技术、检查表、假设分析、图解技术。信息收集技术包括头脑风暴法、德尔菲法、访谈法、SWTO分析。
1、头脑风暴法
2、风险记录列表
在风险记录中能够包括下列资料：已识别的风险列表、风险征兆或警告信号、潜在的风险应对方法列表、风险的根本原因、更新的风险分类。
如果说风险管理计划是让风险管理变得有据可循，那么风险识别则是让风险管理能够有的放矢。
风险分析
在得到了项目的风险列表后，需要对其中的风险做进一步的分析，以明确各风险的属性和要素，这样才能够更好地制定风险应对措施。
风险定性分析
风险定性分析包括对已经识别的风险进行优先排序，以便采取进一步措施。
1、风险可能性与影响分析
可能性评估需要根据风险管理计划中定义，确定每一个风险的发生可能性，并记录下来。除了风险发生大的可能性，还应当分析风险对项目的影响。
2、确定风险优先级
在确定了风险的可能性和影响后，需要进一步确定风险的优先级。高优先级的风险最可能对项目造成严重的影响。
3、确定风险类型
风险定量分析
风险应对计划编制
制定风险防范策略
1、避免策略
2、转移策略
3、减轻策略
制定风险响应策略
虽然我们采用了很多方法来防范风险的发生。但风险本身就是一种不确定因素，不可能在项目中完全消除。那么，我们还要制定一些风险发生后的应急措施来解决风险带来的问题。
项目风险管理详解（五）：
项目管理通常是由企业发起，由企业内个人或组织在必须时间内完成某项针对性工作，进行项目管理首先要划定项目的范围，确定项目完成时间，制定项目所需预算以及明确项目需到达的结果等。每个环节都存在必须的风险，所以风险管理应贯穿于项目的始终。不一样项目所面临的风险不尽相同，风险管理应当建立在对风险的科学分析基础上进行。项目过程管理存在的风险从以下几个方面进行分析。
（一）合同风险
在合同签订前，通常要进行前期初步方案交流，商务谈判等过程，然后就项目的工作范围、工期、质量、交付资料、支付方式、违约职责在合同、技术协议中进行描述。而在这个过程中双方如果没有进行充分的沟通，后续项目实施过程中不可避免会产生纠纷，导致项目无法顺利完成。所以在项目合同签订之前，项目售前、营销人员要与客户之间充分沟通，以确保合同条款和技术协议资料是双方共同认可，也有利于自身在遭遇对方违约时善于使用法律武器，能够维护自身合法权益。
（二）干系人风险
项目实施前，项目经理就需要对项目所有干系人进行识别，制作干系人的权利利益矩阵，然后根据干系人的权利利益给干系人分类，最终制定控制干系人的策略。
在项目实施过程中，通常会出现各种负面的不利于项目推进的行为，如员工迟到、早退，做事错漏百出，经常延误交付，客户各种推拖不愿意配合等情景。经过建立干系人的岗位、主角、技能、质量、阶段、纪律等多项指标，来调整这些风险指标，就会发现不一样的搭配，对应的风险权重也会变化，最终算出一个总评分。评分越高，这个干系人就越值得被关注和监控，这样可视化的评分，能够让项目经理迅速明白在某个阶段，应当投入多少精力和时间放在哪些人身上。
（三）成本风险
项目管理中预算编制不合理，责权分配不到位，管理人员职责心和本事不足等情景都会给项目资金的使用造成浪费，这是内部原因所致。而在项目外部，合作方拖欠款项或者要求项目方按照比例垫付资金等，都会给项目管理造成资金压力，甚至导致资金断裂，项目无法顺利完成。目前，就资金方面产生的纠纷的合作双方不在少数，这同样是项目风险管理的重点。
首先是内部管控，项目预算的编制必须及时合理，管理过程中也必须按照预算严格执行，对于预算外情景要构成报批审核机制。明确项目管理中的各项责权利，发生问题及时问责并进行处罚。对于项目中的各项资产和资金，管理权限不能只集中于项目经理一人，还应配备专门的财务人员共同参与管理，并且起到监督和控制的作用。另外，企业本身也应重点关注项目的资金流向和资金使用，一方面避免成本浪费，一方面避免贪污腐败。其次是外部管控，为合作方垫付资金前必须明确资金的偿还时间及偿还金额，如合作方出现拖欠资金的情景应及时与其进行沟通，如果对方拒不合作，也要善于利用法律武器来维护自身权益。
（四）质量风险
产品或工程的质量通常都是在项目结束后才进行验收，如果过程中缺乏监管，加之实施方工作不负责等原因，很容易造成结果的偏差，此时再来追究已经为时已晚，给企业造成损失。质量风险是项目管理中面临的最大的风险，也是各大企业最头痛的问题。
目前企业中最容易犯的错误就是项目开始后就完全交托给项目方，过程中不闻不问，事后发生问题又来追责，这种方式是不可取的。企业应当参与项目管理过程的始终，起到监督和指导的作用，企业应当在项目开始之时就指定专门的人员，定期到项目现场进行检查，随时关注产品或工程的质量，并随时给出指导意见，并构成检查记录，作为项目验收阶段的依据。另外，企业还应注重产品或工程质量，尤其是对基层人员应当贯穿于日常工作当中。检查过程中切记不能形式化，不能一味地听汇报，这样才能了解到真实的情景，才能做到严把质量安全关。