访谈技巧（一）：
一、访谈前
1)要对访谈的目标和访谈提纲的资料有明确的认知。仅有在访谈前对我们调研要了解的资料做到心中有数，才能主动的掌握好整个访谈的进程。
2)要在访谈前对我们的受访用户有一个基本的了解，包括受访用户的性别、年龄、职业、兴趣爱好等，这样能够让我们更立体的感知受访用户的画像，为热身拉近彼此距离做准备。
二、访谈进行中
1)开场：构建信赖关系
a)解答用户疑问：介绍自我的身份、介绍访谈目的、形式、时长，以及其他疑问
两个陌生人在一齐聊天，对方可能会对我们的访谈有很多的疑问，比如为什么找他，我们想了解什么，他能不能回答我们想要的问题等等。所以在访谈一开始，我们就要向用户解释你是谁，你想了解什么，为什么要展开这次访谈，来消除用户的疑虑和戒备心。但需要注意的是，这段解释不要太长，因为说的太多，对方也不能全部记得住；即便他记得住，也不可能针对你的疑问，一条一条的立刻就回答给你听。所以宗旨就是简明扼要、意图明确、重点突出，让用户无所顾虑。
b)构建自由表达氛围：
在访谈一开始，有些用户会比较紧张或不自信，担心回答不了我们的问题，所以在一开始的时候，我们要花一些时间，让用户放下这些担心。告诉他们是我们筛选出来很贴合我们访谈要求的用户，他们的某些经验是我们是感兴趣的，让他们找到和我们谈话的自信，建立起一个融洽、简便的访谈氛围。
2)详细沟通：
我们访谈过程中可能会遇到这样的一些现象，比如有的用户随口回答、漫不经心、对自我进行掩饰或美化、回答很敷衍、简单、经常跳出你的话题跑远了……
我们要明白不是所有的用户都能按你想要的资料来回答，所以我们要有出现不佳访谈用户的心理准备，不要有太大的挫败感。
使用适宜的访谈小技巧，能够提升我们访谈的成功率和访谈的质量，以下是在《深度访谈：如何结交陌生人》[2]一书中学习到的一些简单又好用的策略，能够供大家参考：
a)明确认可策略：研究员在访谈时是一个信息挖掘者，而不是一个裁判者的主角。所以我们不要让用户感觉到我们在质疑他的想法，而应当用请教的姿态，请求用户给与更多解释，例如：“我觉得您说的这点资料对我们产品的改善十分有帮忙，能够请您再详细说说吗？”
b)聚焦策略：针对过于散漫与健谈的受访者，他们可能会经常沉浸在自我的想法里，不能聚焦在我们关注的话题里。那我们就要拉回用户，技巧性地强调这次访谈主题，但又不伤害受访者回答的进取性，比如：“你说的很好，那关于xx你怎样看？”“请你多说一些关于xx的事情”
c)僵局化解策略：访谈可能会遇到僵局，比如用户很冷漠，回答很精简，只供给少量有限的信息。针对这种情景，我们首先要明白用户不愿意多说的原因：
d)注意倾听并不时快速记录：使用一些赞同的语气词，例如：“哦、真有意思、这样啊？”，为用户的回答做出反应，并适时不断地做出记录，有助于用户直观感觉到你对他回答资料的重视。
e)追问策略：当我们对受访者的言行有疑问，想了解更多信息的时候，能够适当的进行一些提问或追问。
f)还原事件发生场景：还原过去真实发生过的事情，能够帮忙我们对用户的行为和心理进行“独立分析”，而不是简单理解用户口头陈述的“意见评价”。对事实的追问，能够参考5W1H的方式，了解用户行为的来龙去脉、具体过程和相关细节。事实的还原，除了行为场景的还原，还有心理状态的还原，思考用户在当下的具体关注要素，才能更好的理解用户为什么产生这样的行为。
三、访谈结束
1)向用户表达感激
2)不到用户离开，访谈没有结束：结束后，闲聊时用户还有可能提出一些，他们觉得你没有提问的资料，如果有价值，能够在后续的访谈中，与其他被访者一齐讨论相关信息。
3)争取与用户再次对话的机会：在我们访谈结束整理资料时，如果发现有些遗漏、不理解、想追问的地方，能够再次约用户进行简短的交流，补充信息；
以上，便是访谈不一样阶段，应对不一样问题我们可使用的一些小技巧，期望能帮忙新手快速开展访谈并收集到更贴合需要的信息。
访谈技巧（二）：
一、基础要求
（一）适时访谈
什么时候进行访谈比较适当？当审计人员经过观察和分析数据，发现某环节存在较大漏洞、较多问题，而又无法一下完全识别这些问题产生根源时，能够暂停测试，约谈相关管理人员或业务人员。此时如若扩大测试范围，可能不仅仅得不到答案，还会发现更多同样的问题，陷入尴尬困境。
（二）访前准备
审计人员应在调查访谈前准备一份参考提纲。对不一样部门、不一样人员、不一样事项、不一样阶段应采取的适宜方法和策略，甚至包括语气均应在访谈前做好准备。还需要提醒自我调整好心态和忌讳之处，比如不要介入人事或管辖权限等可能早已存在的纠纷，在初次会谈中切忌对某个问题表现得踌躇犹豫等。
（三）公正心态
审计人员必须坚持客观性，这是一个先决条件，是开展一切审计工作的前提，是审计准则对审计人员个人职业品性的基本要求。在访谈过程中同样应当坚持公正客观诚实的态度和适度的谨慎。坚持这种独立的精神状态要求审计师在对有关审计信息、审计事项作出确定时不能依附他人的意向，应当辨别潜在的利益冲突及偏见的信息。不作重大的质量妥协。不应收受影响客观性的礼物、酬金、有价证券、支付凭证以及宴请、旅游、健身、娱乐等活动安排。
客观性的实质是一种精神状态，审计人员平时应加强心理训练，提升个人修养。
（四）质量特征
审计证据有五个质量特征：相关性、客观性、合法性、充分性、重要性。每一个质量特征，访谈得到的审计信息都不能完全满足。比如合法性，口头的言词证据应转换为有签字的书面证据才具备法律上的效力。
访谈的目的是为了获取一些基本信息，然而访谈证据是不具有结论性的，不能仅凭这些信息得出审计结论。所以这些信息必须经过收集其他证据进行佐证――必须以某种形式得到加强，否则不能做为审计证据。
二、实战技巧
（一）营造气氛
面谈时的气氛很重要。要让面谈者感到简便，个人没有受到指责、没有受到威胁，否则他会采取不配合的态度。宜采取的方法是间接的提出问题，获取与潜在问题有关的事实信息。直接提出问题，可能会让面谈者感到不适。访谈中还要注意非言语行为的影响，如语调、面部表情、态度等。这些都可能影响气氛，进而影响访谈质量。
（二）初次印象
在开展访谈的初期，审计人员要注意不能让受访者产生不平等的情绪，不能让被审计人员产生敌意、害怕、厌恶等心理，应从受访者的本职工作谈起比较好，让其感受到受重视、亲切的感觉。开始阶段也不宜谈一些量化的问题，总之和睦的关系才是访谈良好的开端，才有助于审计成功。
（三）变序提问
针对同一个主题，如果确定的受访部门及人数较多，审计人员有可能在过程中产生倦怠和无趣的感觉，影响访谈质量。此时审计人员应就所提问题改变顺序提问，或者使用有所差异的方式提问。可是，因为目标是既定的，所以不宜采用不一样的问题而偏离目标。
（四）分别面谈
受访者较多时，不宜集中大家提问，不宜让大家以书面形式回答。书面回答与口头回答会产生很大差异，受访者会误认为是交待问题。书面材料必要时才采用，比如舞弊调查。
集中（或部分集中）提问时人们会观望，而不能主动说出有价值的信息，或者担心会传到自我领导耳中。况且让多人同时脱离岗位，未必能办到。所以最好分开来谈。二次面谈要慎重，除非事实已经清楚后，需要确定受访者的职责和参与程度，一般不提议对同一个人的二次访谈。
（五）关键信息
如果受访者告诉审计师的信息量很大时，应注意两点：一是关注效率，不要浪费时间和精力，不宜采取进行录音过后整理或者过后再找更多的人面谈的方法，找更多的人未必能得到想要的信息。其二，提高审计师自身素质，在谈话之前，尽量预先研究到关键信息，不宜做详细记录，实不可取。谈话中不能让受访者来确定信息的性质，因为他是否有充分的经验和知识是不确定的。
（六）学会倾听
为了做到有效倾听，需要从细节上筛选重要想法，注意重要观点。有研究认为，多数人的头脑处理信息的速度比说话快三倍。所以有效的方法是将听到的重点同脑中已知的信息联系起来，仅有这样，回应的时候才会得心应手。
倾听时的不恰当反应有三种：立刻准备回应。如果边听边准备答案，势必会影响倾听，尤其是他下头讲的资料。暗中观察说话人的非语言信息。如果能顾及他说话的资料，能够适当选择这种方式。如果做不到兼顾，则以倾听为主。对说话人的微反应做出确定，如今已经成为一种独立学科，即使专业人才也有确定失误的时候，所以这种兼顾的方式是不提议的。默记所有细节和谈话资料。这个太难了，也没有必要。
（七）正常程序
在现场观察、实地监测时，有可能会遇到反映情景的普通员工。遇到这类情景要根据所反映问题的性质进行适当的处理。
有这样一个案例。某审计师在进行现场观察时，遇到在化工品仓库工作的某员工反映问题，某物品经常引起他头疼。审计师不能漠然处之、置之不理，但这又超越了审计工作的范围和权限，审计师也不可能放下手头的工作去详细了解情景，调查事实。
如何处理？值得肯定的是审计人员不能推脱，不能表达漠不关心不感兴趣。比较好的做法是提议该员工走正常的管理渠道和管理程序反映问题，同时要向审计部门的领导反映该情景。但不能直接提议该员工去找单位的法律部门，这可能涉及法律甚至劳动保护一类的诉讼问题。
（八）不能威胁
在调查可疑舞弊行为过程中，同相关人员访谈的审计职责是尽可能多的收集事实证据。仔细倾听受访者的发言，了解被访谈者的情景，寻求真相。必要时，能够要求每位受访者写出书面说明。
审计人员没有权力将相关人员限制在办公室。访谈中不能涉及试图取得犯罪口供、也没有权力对相关人员进行惩罚或免予惩罚。不要试图让嫌疑人坦白，这与审计师的主角不符、职权不符，应避免留下审计师正在寻找供词或定罪的印象。
遇到不合作的人不能进行威胁。对于有嫌疑的人审计人员不能随便表态，超越权限。比如允诺交代问题后就能够继续回去工作，或者不予追究。这些都不是审计的职权，审计主要负责收集相关证据。
（九）疏通情绪
在审计师遇到进取对抗，即被审计单位不信认审计师合理提出的观点时，双方取得一致的最有效方式是让被审计单位再次解释他们的意见，从中发现一致之处。
在没有具体问题阻碍时，思想症结不能围堵。审计师不应采取以下三种方式：向被单位的上级谈论此事，这会使双方关系疏远。依靠逻辑观点，再次解释审计师的观点也是不可取的。被审单位已经听不进去。仅有他们敞开思想时才能理解逻辑。等待被审单位之后再提出理由，这个时候他们可能会较为通情达理。这也是不正确的。一个疲倦的、心烦意乱的人不是同审计师进行讨论的好听众。所以最好的方法先让其倾述，从中寻找一致性。
（十）适当妥协
有这样一个案例。审计师发现危险废弃物堆放场出现安全隐患，必须进行修缮。大家明白，危险废弃物的管理以安全为重，应当遵守危弃物管理相关法律法规。所以审计师提出要有纠正问题强化经营的全面完整的方案。沟通时，业务部门提出当年预算中没有这方面资金计划。
审计师不宜采取的沟通方式有：等待下一年的预算。不管不顾，坚持要求修缮。业务部门会很为难。没有资金，很难落实审计意见。选择折中方案，比如不完整的纠正措施、暂时维持现状等。
最好的办法是要求高级管理层参加会议，在资金问题上进行决策。会上业务部门提出了一个最小投资方案，以安全解决该问题。审计师应研究被审单位的实际情景，理解这个方案。
不能固执己见，不能片面坚持，不能不研究被审单位的实际环境。不能片面地向其上级寻求支持。也不应当有保留的理解这个方案，事后再要求业务部门全面落实审计意见。
访谈技巧（三）：
技巧之一：
主动把握语境功能，准确理解和生成话语
电视访谈节目是一个拟态的话语交际过程，将日常生活的言语交流引入荧屏，并将这种交流本身作为节目的资料和形式。日常交际话语很多充斥着不确定性、不完整性、不明晰性，话语表征充满跳跃、变化的思维活动和资料。对于电视访谈节目而言，最重要的目标就是在有限的时间里减少这种不确定性，就是避免说“废话”，而将想表达的话语顺利播出。
话语交际总是处在某一语境中。访谈节目现场主持人所面临的是大众传播和人际传播兼具的双重语境因素，肩负着现场访谈、叙述故事、控制话题、发挥情感等多种功能。所以，主持人在建构话语时既要研究到与访谈对象之间的交流，还要研究到与场外观众之间虚拟的交流。电视访谈节目主持人的话语建构过程包括话语理解和话语生成两个阶段，也就是要同时扮演“听话人”和“说话人”两个主角。当作为“听话人”在理解话语时，仅有将言语信息放在与之具有最佳关联性的语境中来进行处理，才能有效地理解访谈对象的话语内涵；当作为“说话人”在生成话语时，必须根据语境来选择具有最佳关联的话语进行表达。
为了使节目主持人更好地把握语境，在每个电视访谈专题运作之前，节目组要根据每个专题的不一样特点，确定不一样的主持人。在节目策划时就让主持人直接参与，让主持人进行现场采访、与嘉宾充分交流直至模拟录制等环节，让主持人参与节目制作的全过程。这样，进入演播厅正式录制时，主持人对于访谈的资料及过程已经心中有数，与访谈对象也已十分熟悉，访谈起来较为天然顺畅，为主持人准确理解和生成话语奠定了坚实的基础。
技巧之二：经过话语理解有效展示事件
节目主持人在访谈中的首要功能应当是在话语交际中展现“事件”。而主持人对于这些事件往往并不具有经验，但又必须经过与访谈对象的交流把事件信息展示清楚。基于此，主持人对访谈对象话语的理解，是整个节目话语建构过程中最为重要的第一阶段。
首先，要善于倾听。倾听有助于主持人和观众把访谈对象话语的资料听完整，有效理解整个事件的信息。主持人在倾听过程中，能够理清话语思路、抓住话语要点，为进一步理解话语、提出问题打下基础。
其次，要适当的反复与追问。在对访谈对象的话语有一个初步认识后，主持人需要对话语进一步推理和理解。鉴于访谈对象所供给的仅仅是一种用来供给其信息意图的证据，可能是省略性的、模糊的，主持人就不得不结合语境信息，重构访谈对象特定话语传达的意义。所以，适当的反复和追问就必不可少，将有效构筑主持人、访谈对象和观众三方的“共有语境”。
比如在“开局之年争创业”电视访谈系列节目中，有一档节目的嘉宾是一位颇有业绩的柑橘、茶叶种植园主。在录制前的接触交流中，编导得知他原本是一位中学体育教师，还是部级的羽毛球裁判。然而他下海了，一头扎进大山里搞起了种植业，十几年下来创出了一分骄人的业绩，是人们眼中的成功人士。在录制过程中，主持人发觉他每每在谈到“弃教从企”的关键时刻，总是很快地跳过，或者只用简单的一句话带过。主持人感到这其中另外有“戏”，就当场增添了提问――
主持人：你决定下海的过程就这么简单？
企业家：刚才不是也谈到了很多促成因素吗？（他故意将“原因”巧妙地“概念偷换”了“过程”的追问。）
主持人：（进一步反复点明）从您下决心到开始创业这一段，您遇到的最大障碍是什么？
企业家：（一时语塞）……
几秒钟的静场，企业家才涨红着脸说出了开始时遭遇了家庭异常是身为国家退休干部的父母亲的竭力反对。了解了这一新线索后，编导立即组织补充拍摄外景资料，增加了现场采访企业家父母亲的镜头。节目播出之后，产生了很好的效果，不仅仅充实完善了节目的整体性，并且经过主持人反复追问的对话技巧，让访谈对象坦言，也让观众进一步了解和理解企业家这个人物，从而更深切地感知其创业之艰辛。
技巧之三：经过话语生成准确传递事件
在理解访谈对象话语的基础上，主持人应当主动建构必要的话语，或引导访谈对象继续顺畅讲述或调节访谈对象情绪与现场气氛，或调动观众的收视期待。话语生成是整个节目话语建构过程的第二阶段，也是结束阶段。主持人在生成话语时，应当从他所面临的各种语境因素着手，寻找具有最佳关联的话语，恰当有效地表达自我的交际意图，将事件的核心信息和内蕴情感完整地传递给观众。
在节目进程中，主持人要牢牢把握话语的发展方向，在生成话语时，要始终围绕访谈的主题，才能生成合理的话语表达。
在“建设社会主义和谐社会”的访谈系列中，访谈嘉宾陈先生的学识很高。当主持人问到社区文化建设的范畴包括哪些时，他从孔子的“和为贵”、墨子的“兼相爱”一向谈到孙中山“大同世界”的治国理念，远远超出了访谈话题范围。于是主持人适时地插入话语：“不错，和谐社会是人类追求的共同梦想，要到达这个自由王国必须要有各方面长期的奋力；我们目前的社区文化建设正是这种奋力的一个合力，也是构建社会主义和谐社会的重要组成部分，请您谈谈我县这方面的工作……”既没有“阻断”当事人的侃侃而谈，又有效地表达了节目的交际意图，同时也关注到观众的认知语境，让观众构成收视期待。
访谈技巧（四）：
一、要经过聊天营造一种融洽的气氛，从而拉近同被采访对象的距离。
被采访对象千差万别，有的很容易调动情绪，有的却很拘谨，这时能够用“拉家常”、聊天式的办法来拉近距离。
二、提出的问题要具体细致，不要泛泛而谈。
有的记者在采访中经常会问这样的问题：“您遇到了哪些困难？”“您的感受是什么？”“您的愿望是什么？”“您的打算是什么？”等。
这些问题就像简单的公式，缺乏个性。泛泛地提问，往往得到的是泛泛的回答。
那么，怎样避免泛泛提问呢？经验是：记者提出的问题要具体。
三、要善于运用层层追问的办法来挖掘故事的细节、深入了解人物的内心世界。
采访中，常常会遇到这样一种情景：被采访对象往往对自我做过的事情当中的好多细节不以为然，蜻蜓点水、浅尝辄止。这时记者就要以敏锐的眼光迅速捕捉住、追问下去。
四、记者在遇到采访对象不愿直面回答的问题时，能够采取迂回式提问的办法，避开正面提问而从侧面深入。
比如，一些先进人物的成功受人注目，他们成功背后的故事更引人关注。但这类问题他们往往不会正面回答，于是在采访时我们不去就事问事，而是从侧面了解、观察，从他们对一些问题的看法中找出他们的精彩故事。
人物采访中关于提问的技巧还有很多，比如采访一些专家学者提出的问题就要比较专业一点，那样才能和被采访对象拉近距离；当遇到被采访对象文化层次比较低、表达本事比较差时，记者要有耐心；当遇到被采访对象说话跑题时，记者要想办法引导他们回到正题等等。
总而言之，采访的目的是为了获得素材，记者所有的采访技巧都应当为这一目的服务。
访谈技巧（五）：
步骤一、前期准备
（1）了解业务现状
凡事预则立不预则废，不打无准备之仗。前期准备越充分，越能体现培训经理的专业度。那里的准备包括对最近业务部门的业务状况、有哪些新的举措、运营中的问题和挑战要熟稔于心。甚至要对其大概的问题和产生原因有前期假设。所谓“大胆假设、细心求证”，其实很多时候在访谈前已经对对方的问题有了大致的了解要求访谈者在访谈前就对被访谈者的问题有大致确定。
（2）准备访谈大纲
基于前期的了解要准备访谈大纲，尽管在访谈时对方很可能不按照大纲的顺序出牌，可是我们准备的大纲让我们能够在流程上进行把控，也提醒自我哪些维度没有关注到。在第二步开始，我会示例一些访谈的问题和话术。
（3）模拟访谈过程
在部门内部进行模拟是十分必要的步骤，因为对方只能给我们一次机会，我们能够模拟对方是任意性格的被访谈者，这样能够有针对性地找到各种应对举措。对方可能是沉默者，那如何打开对方的话匣子？对方可能是滔滔不绝型，那如何把他拉到我们的访谈目标上来？
就像是我们去面试、去述职、去竞选、去相亲一样，任何重要的沟通之前都需要做好充分的准备，尤其是进行很多的模拟练习，在增加熟练度的同时，提前发现可能存在的问题，并予以解决。当然，在访谈之前还要和对方能够就访谈时间、访谈的环境等达成共识，以让对方能够做好提前安排。当然纸和笔也别忘记哦。
步骤二、澄清问题（建立亲和信任）
这一步的关键目的是建立亲和和信任，让对方认知到我们的目标是一致的，我们是期望来帮忙业务长大而不是收集他们的听课需求的。很多朋友会说：我们业务部门不配合我们的访谈，那其实问题不在于你的访谈技术，而在于你前期就没有和业务建立起良好的信任关系来。平时和他们建立的情感账户太少，而需要人家的时候再去找人家。同时以前组织的培训项目没有给对方供给太大的价值，让对方对你的专业基础也不信任。
（1）实现简便开场
简便开场是为了使得双方不要太拘束，聊聊天气谈谈最近公司发生的热点问题等，当然如果对方已经有很充足的准备，那能够省去这一步骤。
（2）澄清访谈目的
澄清访谈目的尤为重要，要让对方意识到我们是来帮忙他们的，而不仅仅是为了我们的获取培训需求而来，常用的话术有：
“看看我们能够在培训方面帮忙咱们业务解决哪些问题。”
“为了更好地支持业务工作，我们来向咱们业务部门学习。”
“为了让我们的学习项目更有针对性，期望能够挖掘更多业务痛点。”
避免的问题是：直接问对方有什么培训需求？这样对方很容易会说出我们不用访谈也明白的模糊笼统通用的需求，比如“销售技巧”“沟通”“礼仪”……
（3）说明保密事宜
目的是让对方能够放心的地与您沟通。因为很多时候在访谈过程中会涉及到一些敏感问题，有可能是与公司的制度流程有关，也可能是与个别员工的不良表现有关。所以说明保密事宜能够让对方从内心打消一些顾虑。常用的话术有：
“我们将为您提到的敏感信息保密，请您放心和我们说。”
“我们仅记录其中与培训需求相关的资料。”
步骤三、分析任务
注意：十分关键的一步，不可跳跃，不可省略，要往“细颗粒度”问。那里的逻辑是先谈业务目标，为了完成业务目标我们业务部门采取了哪些举措，而为了完成这些举措，我们哪些岗位需要做完成哪些具体的工作任务。
（1）理清业务目标
聚焦业务部门的业务目标。其目的是让业务部门明白我们和他们的思维逻辑是一致的，都是为了实现业绩目标，不是为了培训而培训，也不是仅仅为了提升员工的本事。常用的话术有：
“咱们今年（这个季度）的业绩目标是多少？”
“销售收入和利润指标分别是多少？”
（2）分解业务举措（《培训进化论》中为“摸清业务举措”）
基于业务目标分解到业务举措。作为访谈者，十分重要的一个技巧是，思维的逻辑，所以那里的逻辑必须是为了完成目标要有具体的举措。常用的话术有：
“那为了完成这些指标，咱们都采取了哪些举措？”
“您能够具体解释下吗？比如在产品、客户、营销、服务等方面。”（这句是在对方不能清晰说明其举措时的进一步引导话术。）
（3）问细工作任务（《培训进化论》中为“问清工作任务”）
基于业务举措分解到员工的工作任务。那里的逻辑是：既然采取了这么多举措，那就得有人来干活。需要注意的是，这个部门的岗位可能有好几个，最起码有领导和下属，我们访谈时能够先专注一类员工，问清楚后，再访谈第二类员工，避免混淆在一齐。比如，如果是专注于销售人员的就先把销售人员的工作任务问清楚，然后再问领导的。同时，那里分解到员工的工作任务必须是具体的、能够看到工作行为的，细颗粒度的。
举例，如果对方说“就是要客户经理提升客户满意度“，其实那里的提升客户满意度是工作目标，而非工作任务，而工作任务是指为了提升客户满意度需要客户经理做哪些具体的工作。比如：
“寻找目标客户群“
“约访目标客户“
“及时处理客户的订单需求“
“更深入地挖掘客户的业务需求“
“呈现公司产品的优势“
“加强对客户关系的维系“
......
常用的话术有：
“为了做好（某些工作或目标）...需要（某个岗位）...做什么”
“你认为一次优秀的（工作或目标）...需要做哪些事”
比如：
“为了做好客户拜访需要客户经理做什么？”
“您认为一次优秀的客户拜访需要做哪些事？”
“您能够具体介绍下客户经理每一天具体做哪些工作吗？能够举个例子吗？”
“然后呢？”（注意，那里对方在描述时往往是按照逻辑步骤来展开，如果不是要尽量引导对方按照工作流程或步骤展开，边问边记录，访谈者要在纸上或大脑中勾勒逻辑图）
“还有呢？”
这些问题能够让对方从泛泛而谈变为不断细化思考，深化对岗位的认知。需要提醒的是：我们发现很多学员在访谈时，略过这一步直接进入到第四步，问对方目前存在的问题，这样做的风险是：对方说出很多非培训能解决的问题，或者不是基于员工工作情境提出的需求，让我们不从下手。比如对方可能直接会说：
“产品不好卖”“90后不好管”“市场竞争激烈”
这些问题确实也是问题，可是都是归因于外，并且不是从员工工作情境入手找痛点，让培训很难与其关联。
步骤四、深挖痛点
深挖痛点是在具体工作岗位具体工作任务下深挖有哪些痛点的地方，也就是做的不到位、易出错或有挑战的地方。
（1）挖掘工作难题（《培训进化论》中为“挖掘业务难题”）
切记，那里要围绕着前面分析出的工作任务来挖掘工作难题，避免重启话题。常用的话术有：
“您提到客户经理的第一条工作任务是寻找目标客户群，在这方面他们表现如何？有什么困难吗？”
“您提到客户经理的第二条工作任务是约访目标客户，在这方面他们表现如何？有什么困难吗？”（要一条条工作任务问，直到全部问完）
“能够具体描述下吗？”
（2）弄清问题情境
那里需要避免泛泛而谈，被访谈者预设结论，没有事实和依据。举例，如果对方说“我们的员工情商不好”。注意了那里就是提前下结论。
所以访谈者需要追问，需要问清具体的情境。常用的话术有：
“员工什么表现让你感觉情商不好”
“您能够举一个具体的例子吗？”
对方可能会说“他们和客户一齐坐电梯时不明白给客户按电梯，和客户吃饭时不会找话题聊天”
那里我们能够看出来，对方把商务礼仪方面的问题当成了情商方面的问题。
（3）探讨问题原因
那里需要用到前面的诊断问题的三维模型。
即使是商务礼仪方面的问题，也需要确定，这个一个员工的问题还是大多数员工的问题？员工是否明白如何正确的接待客户？在其工作职责里是否有这样的具体要求？是否理解过类似的培训？如果他们明白如何正确接待客户，有没有可能是意愿上产生的问题？
所以在深挖原因里要和对方构成共识，找到产生问题的真正原因。常用的话术有：
“产生这个问题的员工约占多少比例？”
“他们是否清楚公司或领导对他们的要求？”
“他们在理解这项工作上的意愿度如何？”
“他们有没有理解过此类培训或训练？”
“在这方面有没有人给他们进行过相应辅导？”
“您看这些问题哪些是员工个人技能需要提升的部分？”
步骤五、达成共识
（1）确认学习需求（《培训进化论》中为“探寻个人诉求”）
经过前两步的访谈，已经基本挖掘出员工的痛点，并理清哪些是经过学习手段能够解决的。那里要和对方进行确认，常用的话术有：
“您看，经过以上分析，客户经理是不是在以下方面需要加强？”
“基于员工的日常工作，我们培训是否能够帮忙加强以下这些方面的技能？”
（2）探究行为目标
探究行为目标是看确定经过培训后对方期望培训后学员的行为发生具体什么样的改变，以进一步明确对方在这件事上的培训期望。如果期望太高，那我们能够将其拉低到我们能够实现的水平上。记住，那里必须是行为目标，如果对方说，就是让他们提升销售技巧，这样的目标就太模糊。能够围绕着每一个需求，让对方谈期望，常用的话术有：
“在第一条需求方面，您期望学员学习后发生哪些改变？”
“您期望学员经过训练后，在工作行为上发生哪些改变？”
（3）界定业务收益
界定业务收益是进一步明确培训能够与其具体的业务指标的关联度，比如促进业绩达成率、提升客户满意度，缩短运营周期等，如果关联度很低，对方的参与度可能就会低。常用的话术有：
“解决这些问题，能给咱们部门带来的收益有哪些？对于学员个人有哪些收益？”
（4）探询项目期待
如上文所述，我们要挖掘利益相关者对于项目的期待，尤其是他们项目结束时评价项目是否成功的标准是什么。常用的话术有：
“您对项目有什么样的期待？”
“当项目实现什么样的目标时，你会满意？”
“您期望项目结束时能输出什么样的成果？”
“您评价项目是否成功的标准是什么？”
步骤六、赢得支持
（1）征询方案提议
其实问题的解决方法有可能就在问题的提出者那里。所以对方可能会在解决方法上给予相应的提议。比如培训资料、学习方式，如果促动学员落地的举措等。常用的话术有：
“为了解决这些问题，您有哪些提议？”
“为了促进学员后期应用这些方法论，您认为如何督促他们改变？”
（2）寻找培训资源
探询对方能否在讲师资源、案例资源、场地资源等方面给予相应的支持。因为对方在这个行业里做了很久，很也可能会掌握很多的一些培训资源。常用的话术有：
“您有熟悉的教师能够推荐吗？”
“您团队里有这方面做得比较好的同事能够给大家做分享吗？”
（3）试探Sponsor
进一步，探寻能否成为Sponsor，不是直接问对方是否支持。而是看探寻对方能否出席培训中的关键环节、能否担任分享讲师、能否帮忙督导培训纪律，或者能否帮忙宣传学习项目等。如果对方愿意在学习项目中付出更多奋力，那就是我们的Sponsor了。
常用的话术有：
“您看您在项目里能够给我们供给哪些支持？”
（4）确定行动计划
评估沟通有效性的一个重要标准就是能够最终构成大家共识的下一步的具体的行动计划，包括开会谈判等。行动计划就是双方接下来具体都要做什么事，采取什么样的行动。可能后期还需要进一步访谈、确认需求或方案。如：培训经理下一步在什么时候把方案初稿给对方看，业务主管下一步什么时间帮忙联系培训师。常用的话术有：
“您看下一步我们还需要进行哪些沟通和确认？”
“您什么时候访谈我们一齐来确定具体的方案？”
以上是基于正常访谈六步法的常规流程，下头就我在观察学员访谈过程中发现的十大问题及提议。
1、毫无准备
对对方的组织架构、员工规模、业务模式没有任何了解；甚至不准备访谈大纲和笔记本。这样容易造成对方感觉你太不了解业务或不够重视，不容易深入挖掘需求。
解决方法：将相关资料准备充分，有必要时找对方团队内的朋友帮忙。有必要的话能够了解对方的兴趣爱好，性格特点等信息，有助于更好的展开话题。
2、预先假设（封闭式问题）
访谈的一大忌讳就是：像是在访谈，实际已有答案。用过多封闭式问题，让对方顺着自我思路走，就像是在验证自我的结果，其实没有给对方思考的空间，不能获取过多信息，实际上相当于没有访谈，因为你获取到的所谓需求本身早已在你心中。
比如：
-导购人员是不是缺乏推荐高端产品的意愿？
-店长在开会时是不是自我说的太多，而提问太少？
-员工销量低是市场竞争的原因还是本身产品的原因？
解决方法：将封闭式问题改为开放式问题。多问事实和方法。上头的问题能够改为：
-导购人员是如何向客户推荐高端产品的？
-店长在开会时如何与员工讨论问题？如何做出决策的？
-员工销量低有哪些原因造成的？
3、提议多于问题
自我说的比对方说的还要多。以提议者自居，最终发现没有获得任何需求。出现这种现象的原因可能有两种情景，一是被访者问你的提议，你就直接开始给答案了；二是自我在这方面确实有很多积累，控制不住表达欲望。
针对第一种情景的解决方法：即使给方法，也要让对方先说清晰实际情景。比如：
-我们确实有一些课程，但每个团队的情景不一样，我们期望听听咱们这边的具体情景再给出提议。
-我们期望能够给出针对性的提议，您给我们供给的信息对于我们后期做方案将十分重要，所以先调研下您这边的情景。
针对第二种情景的解决方法：将提议改为问题：
-如本来你想提议他们多开展复盘，能够这样问：咱们团队里有很多优秀的员工和案例，有什么方法能够增加员工之间的交流？
4、颗粒度太粗
颗粒度代表了所获取到信息的深度和细度。比如，我们获取到的都是销售技巧、拜访技巧、沟通技巧、商务礼仪这样的词汇，那就是颗粒度太粗。其实这些需求我们不访谈发个问卷都能够获取到。如果被访谈者提到的需求是这样粗颗粒度的词汇，我们就要往下深挖，比如：
-您能具体描述下销售技巧包括哪些方面吗？
-您能说明下员工欠缺沟通技巧有哪些具体的表现吗？
-您能够列举下具体的销售流程，说明员工在哪些方面需要加强吗？
（学员练习访谈技术）
5、没有逻辑和章法
没有按照上头的6个步骤开展，问了痛点问提议，问了原因又问工作任务。以上6个步骤也是问题分析和解决的基本流程。如果在提问时不按照逻辑提问，那对方也会觉得访谈者逻辑混乱，被问得稀里糊涂。
解决方法：按照6个步骤，列好问题清单，按照逻辑提问。
6、任由对方发挥，未能及时打断
没错，该打断时还是要打断。有些被访者很健谈，属于典型的红色性格，然而讲的很多资料也许早就偏题，作为访谈者我们要掌控整个访谈流程。
解决方法：恢复焦点，言归正传。适时地以提问切入，这样既给了对方表达机会，又显得不突兀。比如：
-您刚才提到的销售人员无法深入挖掘客户需求问题，能给我们具体说说他们的表现吗？
7、过多打断
与不敢打断相反的例子是过多打断，其实这是不擅长聆听的表现，也是不礼貌的表现。如果对方还没有说完一句话或者一段话，我们打断，往往可能我们内心已经有了假设有了答案，然而这个答案也许是不客观不真实的，打断后就让我们失去了很多信息。
解决方法：黄金4秒。等对方说完一句话后，默数4秒，如果对方又开始说话了，那我们就做到了“不打断”；如果对方还没有开口，那可能我们能够开口说话了。
8、过多使用“为什么”
尽管在挖掘造成问题的原因时至少要问5个“为什么”才能找到真实原因，然而问多了“为什么”会给对方质疑的感觉。
解决方法：变“为什么”为“是什么”。
-大家为什么不愿意推广高端产品呢？
改为：是什么原因让大家不愿意推广高端产品？
-为什么我们不让优秀员工来做内训师呢？
改为：不让优秀员工来做内训师，是什么原因呢？（出于怎样的研究呢？）
9、反问句
尽管反问句还是以问题的形式出现，但实际上包含了个人感情色彩和评价态度。比如：
-你难道不认为这是管理者的职责吗？
-你不认为产品销售不出去，是咱们销售技能的问题吗？
这样问，势必造成对方的反感，很容易造成敌对或者访谈的过早结束。
解决方法：调整心态，先问事先准备好的问题。
10、缺乏记录、确认与复述
记录下重要信息，能够帮忙自我梳理思路，也是对对方的尊重。同时必要时要复述对方的重要观点，并进行确认。请注意那里是基于提炼总结的复述，而不是过多演绎。
如果对方说，销售人员在提交给客户方案后，不能根据客户的特点，将我们的方案的特点展示给对方，促成成交，经常是石沉大海。如果是按照下头的说法，就有过多演绎了：
-看来销售人员的主动销售意识太差啊。
-看来销售人员的销售技巧很差啊。
解决方法就是提炼对方表达中的关键词，进行概括，比如：
-您的意思是销售人员在呈现方案方面需要加强吗？
-您的意思是销售人员无法有效呈现我们方案的针对性吗？
11、过多封闭式问题
封闭式问题其实是对我们自我内心想法的验证，而并没有获取到对方更多的信息，不能给对方思考的空间。所以要多采取开放性问题。
12、语气语调的应用
我们的语言是一个方面，而语气语调的配合十分重要。同样一句话，不一样的语气语调，对方的感受是不一样的。因为人的情绪脑是听语气语调的。在访谈时，语气语调要用好奇的、探询式的、开放性的语气语调。
在教练中，我们称这样的状态为教练状态，就是放空自我的、只管理流程的、不带假设的、相信对方有解决方案的、坚持中立和探询的......